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孙振耀的最大遗憾
发布日期:2007/4/25 来源:中国企业家 编辑:linda 阅读次数:2070次
 

    孙振耀的最大遗憾,是没能把中国惠普从惠普亚太“独立”出来。这种基于管理和制度的突破,更为艰难

    4月6日,惠普中国总裁孙振耀再次走到自己职业生涯的关键时刻,加入“惠普提前退休计划”,将于2007年5月31日起卸任。4月16日起,曾任戴尔中国总裁的符标榜接替孙振耀担任中国惠普总裁。

    7年前的2000年4月,孙振耀上任中国惠普总裁一职时,正值惠普变革的关键时刻,惠普并购康柏的前夜。

    早在一年前,孙振耀曾经向人戏称,“我不是中国区总裁了”。这句话背后的意思是,孙振耀把70%的精力放在TSG集团的业务上。

    对于孙振耀的离职,有不少评论及猜测,有人说是功成身退,有人说是被架空,我的看法是孙振耀是带着大遗憾离开的。

    孙振耀因何离职? 

    抛弃那些所谓的小道消息,从“阳谋”上看,也有不少新的启示。

    从某种层面上讲,孙振耀的离职表明,惠普的战略转型在经过第一轮的“整合”阶段后,正在进入“进攻”阶段。

    这就是惠普的“左派进攻”战略,即强化偏向个人的消费电子业务。2000年左右,许多IT大佬都面对一个战略分水岭,即所谓后PC时代难题,分为“左派”和“右派”:“左派”认为未来的方向是消费类市场,以惠普为例,它买了康柏;“右派”认为未来的方向是企业级市场,以IBM为例,它卖掉了自己的PC部门。

    在惠普的三大板块里,“左派”业务是PSG集团(信息产品及商用渠道集团)、IPG集团(打印成像及消费市场集团),“右派”业务是TSG集团(企业计算及专业服务集团)。孙振耀主要优势在“右派”领域,“左派”业务并不擅长。同时,惠普全球CEO马克·赫德正在实行“结果责任”的内部考评机制,比较务虚的孙振耀,以及TSG的缺乏亮点,都使孙振耀有点失分。

    有时候,一个人物的沉浮,不仅显露出公司的波动,也折射出所在产业的变幻。至少,孙振耀是如此。

    孙振耀的最大遗憾是什么?

    谈及卸任理由时,孙振耀自述“因为惠普超过了IBM,因此我选择了退休。”惠普的最大敌人是IBM吗?过去是,现在已经不是了,虽然惠普在销售额上超过了IBM,但在“右派”业务上,惠普和IBM的差距实际上在加大。惠普的敌人是戴尔吗?目前看来是,惠普在战略、执行方面的变革,诸多关键指标都是瞄着戴尔而来。因此,不管是战略,还是执行,符标榜的确是一个合适人选。

    事实上,在一些知情人士看来,孙振耀的最大目标是把中国惠普从惠普亚太“独立”出来,真正成为中国惠普。这一说起来简单的目标,却是一个“不可能完成的任务”,在亚太区下设中国区,是不少跨国公司的既定做法。时至今日,这种管理模式也产生不少掣肘因素,比如决策缓慢,增加不少内部沟通成本,甚至引发不少矛盾。

    一直以管理和商业模式见长的惠普,现在却遭遇到制度的瓶颈,这不能不说不是一个大遗憾。

    孙振耀的遗憾也是很多职业经理人的遗憾。对于跨国公司而言,相对于业绩的突破,这种基于管理和制度的突破,更为艰难。众所周知,英特尔经过多年“酝酿”——我们可以理解为内部的冲突与PK,中国区业务终于获得“独立”,脱离亚太,直属美国总部管辖。

    这个大遗憾也可以说是一个大危机,十几年来,不少中国企业都从类似惠普商学院这样的机构进行管理充电,并迅速武装自己。而不少被奉为标杆的跨国公司,则纷纷进行战略及内部调整,而跨国公司的中国分舵,更是遇到不少“内部挑战”。

    符标榜未来能否实现这一突破,不可得知。不过,对符标榜而言,正在巨变中的惠普中国也有不少致命挑战。从外部来讲,如何强化“左派”战略,并取得大的突破。从内部而言,如何平衡中国总部跟亚太、总部跟各业务部的关系,都是大难题。


 
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