这些看法通常是很多企业和教课书的代表观点。但在我看来，这些优点是多元化实施成功以后的结果，是基于多元化已经推进了才有可能获得。在此条件下，目前有不少企业都对多元化问题存在比较机械化的理解。从现实研究的数据来看，只有20%左右的多元化企业最终成功。

    多元化失败三大关键因素

    很多企业进行多元化都不成功，为什么会失败呢？对此我们需要进行深入的研究，而这恰恰是过去理论界缺乏关注的方面。在多元化的实施过程中，有几个问题无法避免，一旦处理不好，就会失败。

    第一，企业在进行多元化投资的时候，实际上是把企业的资源分散了，资源不集中在某一主业上。而如果所投资业务的市场集中度比较高，即市场已被几个寡头企业垄断，企业若不能集中资源而想在市场上得以存活，是绝无可能的，这也意味着在此条件下企业要多元化，失败的可能性将大大增强。反言之，如果市场集中度比较低，企业都比较小，谁也不能对价格进行控制，此时进行多元投资，成功的几率就相对较大。

    中国的市场目前正处于由市场集中度不高向市场集中度较高方向转换的阶段。这一阶段对国内之前已从事多元化的企业来说，未来的战略可能需要进一步调整。否则，过分分散投资会导致企业的竞争力下降。

    实际上，自上世纪八十年代起，国际上已开始了“归核”化的浪潮，企业回归核心业务。首先就是以GE为代表，杰克·韦尔奇曾对此表示：“要么不做，要做就做第一、第二，要么就放弃。”这也代表了大型跨国公司在面对时代跨越阶段基于竞争的激烈性、波动性所做出的战略改变，而从今天的结果来看，他们的改变是正确的。反观中国企业与海外大公司相比，实力要虚弱很多。也正如此，我们就更没有理由把自己有限的资源过分分散。从这个意义上讲，中国证监会要上市公司集中主业的要求比较符合中国实际。

    第二，学习费用比较高。多元化成功有一个非常重要的要求，即不同的业务要用不同的运营模式，这是很关键的。也意味着企业要学习不同业务的不同运营模式，这个学习要付费，还不一定能成功，这就会增加企业的成本。换句话说，企业在分散主业资源导致竞争力下降的同时，成本又在提升，那么企业就面临着巨大的风险和挑战。

    第三，教育费用比较高。企业要改变消费者的偏好比较困难，消费者有他们的消费习惯，比如对制造类企业从事酒店业务的不认同。企业要改变消费者的固有观念必须要提供更好的服务或更优惠的价格，这又会增加企业成本。

    有限相关多元化

    相关多元化与非相关多元化本质上是一样的。无非是有无关联性，实际上都是企业投资在不同领域。但在实施过程中有一定的不同，相关多元化有可能在获得某些协同效应、降低某些成本方面有比较好的空间，但投资还是分散在不同领域。决定是否投资多元化的关键在于是否一定要控制该业务领域。

    目前比较提倡“有限相关多元化”。投资产业不需要多，在三、四个左右，其中一定要有一个主业，其他的必须与主业有相关性。可以表达为“1+X”，“1”是主业，“X”是相关产业的数量，一般是小于等于四。这样一来，主业还是突出的，相关产业围绕展开。比如宝钢，主业是炼钢，但同时也投资于一些矿山、钢结构产品，也做钢材贸易。国际上目前也是如此，比如GE、阿尔卡特，基本都围绕四大领域的业务，并且突出主业。目前这种多元化的成功率会更高一些。

    多元化战略在具体实施时有很多手段，像伊顿公司是通过并购来形成相关产业；另一种是通过投资来形成相关产业。从速度上讲，很多公司都会寻求并购来快速形成业务的几大板块。以并购进行多元化有两面性，不妥之处在于整合比较困难。企业很多时候最终无法完成整合的过程，从这个意义上讲，如果并购后整合力度不够，就将埋下失败的种子。而并购公司文化的改变也是困难重重，哪怕有一套工具，也不一定能保证成功率。因此未来几年，国内多元化企业会出现比较明显的“归核”趋势。