华茂这样一个地处偏远地区、国有独资的纺织类企业能够发展壮大，连续35年连续盈利并上市，特别是近几年在纺织业整体不景气的情况下，华茂仍然保持良好的发展态势，身为财务总监的左志鹏功不可没。

除了汗水，左志鹏为华茂集团付出的还有独处异乡时的孤寂，为拓展公司业务，他曾经独守塞班岛制衣厂2年。如今，华茂在国内的制衣业已有了属于自己的一席之地。

年轻，是左志鹏给人的第一印象，专业与敬业则是他的标签。

把企业融入血液

在过去20年的时间里，左志鹏与华茂相互见证了彼此的成长与起落。

1994年，24岁的他成为华茂历史上最年轻的财务科长；如今，年仅39岁的他已经成了全厂8500多名员工中最年轻的董事、副总经理、财务总监。“我的根在华茂，我是伴随着华茂的成长而成长的。华茂，已经成为我生命中的一部分。”左志鹏动情地说。

在华茂纺织股份有限公司（下称“华茂”）董事长詹灵芝的眼中，华茂正是因为拥有一批像左志鹏这样优秀的人才，华茂才有更大的希望！“对于这样的人才，不是提拔得快了，而是提拔得慢了。”安庆是一个不大的城市，这样一位业务娴熟、经验丰富、精通计算机并有过海外工作经历的人，为什么会甘愿20年固守这里呢？“有很多人都问过我类似的问题。在一个企业呆上20年，这对于现在的大学生来说，可能是不可思议的事。可是在我看来，却再正常不过。可能是因为我本身是做财务工作的吧，整天跟一堆数字打交道，想法也变得简单而纯粹了。华茂为我提供了一个广阔的平台，我在这里工作得很开心，我的价值也得到了体现。既然这样，我为什么要离开呢？又有什么理由离开呢？”在左志鹏看来，勇于开拓创新的局面固然可贵，学会坚守，也是一种生活态度。

从去年起，左志鹏又多了一个分管制衣企业华茂NTS公司的业务，这是华茂纺织产业链的又一次延伸。

早在1997年，左志鹏就被派到华茂设在塞班岛的制衣厂主管财务工作，独立工作2年，为的就是华茂日后向制衣业进军。“走的时候儿子还在怀里抱着，回来的时候已经满地乱跑了，只是在回家的第一个晚上，他把我关在卧室门外。”左志鹏说。

“第一次有银行上门要钱”

比起如今这场金融危机，在左志鹏的会计生涯中，2004年更为难熬。

回忆起当年的情形，左志鹏记忆犹新，全国棉花流动体制改革后的一段时间，棉花的种植、收购和加工整个流程都处于一种完全无序的状态，气候因素又导致棉花产量和质量的下降，然而棉纺生产能力的高速扩张致使原料出现严重的供不应求。

银行业对棉纺织行业的形势很重视，作为他们的大客户，银行也开始担心华茂的资金链会否出问题。

嗅觉灵敏的银行找上门了。

“我做了20年的财务工作，第一次遇到银行的人坐在我办公室催还贷款的情况，感觉还是挺不好的。”按照以往华茂的信用等级，银行绝不会在贷款刚到期的时候催款，可见当时棉纺织行业的状况有多坏。

二话不说，左志鹏决定还钱。

“2004年的行业危机之所以给我留下了深刻印象，并不是因为华茂还不起钱，而是给我敲了一个很响的警钟。”此后，左志鹏越发重视华茂现金流以及上下游资金的安全。

在还款的同时，左志鹏又从交通银行争取了4000万元的授信额度，在行业危机中，这最大限度地保障了华茂的现金流。

而这些经验在左志鹏应对2008年金融危机时发挥了很大作用。

为了弄到华茂在金融危机中的第一手数据和材料，左志鹏经常深入生产车间和市场，调查摸底，测算数据，对生产部门成本构成数据逐一审核，并与相关负责人反复沟通，达成共识。

“纺织行业所有企业的盈利空间都小了，我们可以保证华茂没问题，但不能保证上下游客户不出问题，我们是唇亡齿寒的关系。”左志鹏将预防坏账风险提到了最高级别，即便是对大客户也提高了警惕，“有名气的企业瞬间倒闭的情况太多了。”左志鹏安排财务部门将以往一个月上报一次应收账款报告的频率，升级到一周一次，重点客户派专人跟踪。但不可避免地，华茂还是遇到客户真的“差钱”了。

“在一次应收账款报告中，我们发现有客户的现金流出了问题，不具备还款能力。”左志鹏想尽各种办法，从各种渠道了解到这个客户有一些退市的上市公司的股权，于是决定通过冻结股权的方法拿回应收款。

“但股权的冻结需要通过法律依据，而要得到这些依据很难，”最终，左志鹏凭借扎实而丰富的估值方法保证华茂要回了那笔应收款。

独创“指标连动”优化考核办法

与金融类企业相比，棉纺织行业的利润要微薄得多。因此，如何在保证质量的情况下控制成本，也成了左志鹏财务工作的重中之重。

在他的组织和参与下，公司财务部门会同技术、生产等相关部门，对生产的每个品种从配棉到制成率，从投入到产出，从生产到销售各个环节实行成本跟踪、分析。

一旦发现高成本品种，立即进行分析，提出节约方案，为公司控制原料成本提供了决策依据。

为不断改进成本考核的方式，左志鹏把过去的许多考核指标反复对比、测算，提出了“指标连动”的优化考核办法。在考核中坚持结果和过程考核并举的原则，将毛利率和生产过程中的各项成本要素逐一分解，细化指标，针对各分厂、分公司的不同机械装备和技术水平，制定不同的考核指标。

此外，为了使广大员工都能够认识并认可这个考核办法，左志鹏将降低成本的目标转化到全体员工的每一个动作上去。左志鹏改变了传统的财务分析模式，将财务的价值量分析转换成为基层一线员工能理解的实物量数据。

“你如果告诉某个细纱的工段长，细纱断头从上月的4根上升到6根，使吸风花率上升1％，从而你这个月的用棉量成本上升200元，他就会努力去找原因，去整机，去控制。这比你告诉他一大堆专业的财务术语要奏效得多。财务部门成本分析工作不仅要为高层决策服务，更要为基层和一线的生产活动提供指导和方向。”左志鹏告诉记者。

也正是这些尝试，使得企业在成本控制方面取得了明显的效果。

如吨纱统扯用工由考核前的20．89降到现在的11．37，织部统扯万米用工由61．71降到39；在纱支提高、精梳比例提高、纬密提高的情况下，吨纱用电控制在2055千瓦／时以内，低于省控指标2％左右，百米布用电控制在125千瓦／时以内，低于省控指标7％左右。这些下来，每年光成本这块就降低1000万元至1500万元。

省钱、生钱的高手

“财务管理要不断创新，要体现边际效益，要体现理财的能力，以实现企业的经营效益最大化。”左志鹏说。

研究政策、追求资金效益的最大化是左志鹏日常一项重要工作。

几年来随着国家金融改革开放的不断推进，如何在新形势下让流动资金贷款利率下浮，这是他面临的一大挑战。凭借华茂长期以来良好的信誉，他推行多家银行的交叉策略，不停地开发新的融资渠道和品种，从而保证了华茂的贷款利率始终在同期人民银行规定的基准利率的下限，这也使3年来公司累计共降低财务费用1158万元。

这几年是华茂历史上发展最快的时期，建设项目多，工期要求紧，资金需求大。如何既能保证项目所需资金的需求，又能筹集成本较低的建设用款，是左志鹏反复思考的问题。

2007年是公司1．7亿元布机改造进入集中付款期，项目用款涉及到美元、欧元、瑞士法郎、日元，如何把握这些货币的汇率及其未来走势，无疑是一次考验和博弈。

左志鹏反复查阅各种资料，将美国、欧洲、日本、中国的宏观经济走势、几个币种的汇率、利率进行综合的比较分析，向公司提出了“借外币还外币”的思路，有效避免了短期汇率风险。在5年贷款期限只过去了一半的时候，人民币汇率发生了变动，公司提前归还了日元贷款，当月实现汇兑收益454万元。

在继续稳定原有融资渠道的基础上，左志鹏广开门路，通过各种途径开发新的融资渠道。3年来，华茂和各商业银行建立了合作关系，获得新增授信额度4亿多元，使得公司的发展有了充足的资金支持。

创新银企合作

詹灵芝在评价左志鹏的时候，还提到了他那令人折服的创新能力及适应能力：“根据时代的变迁和社会的需要及时地调整财务策略，这方面其他人很难与他相提并论。”交通银行安庆分行的客户经理盛利也提到，左志鹏对一些新的金融产品总是抱有浓厚的兴趣。只要是对企业有利的产品，他都会去试一试。“2005年，当安庆其他企业还在普遍使用传统的银票贴现、卖方付息方式的时候，他就跟银行提出可以采用银票贴现、买方付息的方式。当时银行有这个品种，但各大银行都还没有办过此项业务。

他是我们的第一个客户，正是因为他的坚持，这项业务才得以开展下去，现在中行、工行也在推广类似的业务。”像这样的例子，举不胜举。

资金的管理是中外成功企业在日常管理工作中最重要的工作之一。基于此，左志鹏向公司领导提出了资金集中管理的设想，并同财务负责人一起到青岛的海尔、海信等公司学习，从中国工商银行移植了基于ＵＮＩＸ系统的银行业务系统，并建立了相关的规章制度、业务运作流程。华茂资金结算中心的正式运作，加强了公司的资金管理水平，提高了资金利用效率，标志着华茂的资金管理水平迈上了一个新台阶。

华茂初步建立结算中心系统后，左志鹏又提出了系统升级的思路，将结算中心建成一个开放式的系统，并成为安徽省首家实施“银企直通”的企业，真正实现了在公司内足不出户的实时资金调度，大大提高了存量资金的运用效率。

视诚信为生命

国务院前总理朱镕基曾在视察国家会计学院时，对会计工作作出了“诚信为本、操守为重、坚持准则、不做假账”的重要指示。左志鹏也把这16个字奉为圭臬，并在平时的工作中严格执行。

“诚实守信，这是华茂一直以来形成的企业文化，财务工作者尤其应该如此。我们在这方面也制定了一系列规章制度，有一整套对外经济交往的规定，有一整套完整而详细的检查监督机制。”甚至于招人的时候，左志鹏也会把诚实作为首要的考察因素。因为他深知，对于一个会计人员来说，诚信，是如同生命一样重要的东西，甚至于比生命更重要。

左志鹏向记者举了一个例子，2005年，广州国税在汕头市潮阳区破获了一起涉案金额高达1．5亿元的贩卖假发票大案。当时有一个潮阳的客户，也曾经怂恿过他们运用假发票瞒天过海，被他很坚决地顶了回去。“弄虚作假的事情，我们是坚决抵制的。”也正是因为这样，华茂在财务上从来没有违规纪录，并斩获了一系列的荣誉。多次被省、市税务和金融部门评为“模范纳税人”、“诚信纳税户”和“金融守信企业”等称号。

现在，华茂已经由1998年一个总资产仅4．6亿元的企业成长为总资产50亿元、销售金额16亿元的上市公司。业务也由原来的纺织拓展到集纺织、服装、烧毛丝光、典当拍卖、金融投资等于一身的综合性企业，财务管理也变得更为复杂。

“只要本着自己的良知，谨慎、认真地对待财务工作，一切问题都可以迎刃而解。”左志鹏告诉《中国会计报》记者。

天生的财会工作者

第一眼见到左志鹏的时候，有些出乎我的意料，我怎么也不能把眼前这位身穿工作服、还透着一股学生气的人和候选材料中叱咤风云的财务总监联系起来。

想象中的副总经理兼财务总监应该是眉宇间彰显霸气、一副踌躇满志的神情，然而他，只是沉静而淡定地站在我面前，温暖地笑。

当天下午，我带着采访提纲来到了他的办公室，开始了长达2个小时的采访。最初的那几分钟似乎有点儿漫长，他显然不太习惯接受他人的采访，显得有些拘谨。

但接着，当谈到他所熟悉的会计业务以及他这些年在财务工作上的创新时，他的话匣子一下就打开了。

2006年，财政部拟订于2007年1月1日在全国上市公司实行新企业会计准则。在会计准则刚出台不久后，作为一家上市公司财务总监的左志鹏就率先参加了培训和学习，然后组织公司的员工集体进行学习。

安庆市财政局总会计师王思丰这样评价左志鹏：“他在财务上具有的超前意识让我们震惊。他是首批执行新会计准则的人，积极地配合了财政局各项工作的开展。如果我们的每个服务对象都像他这样，我们的工作会轻松很多。”除了能够紧跟国家政策、善于学习外，他还是一个善于通过健全制度来强化内部控制、化解经营风险的财务负责人。在他办公室的墙上，挂满了诸如《财务管理制度》、《财务审批制度》等企业管理制度及《资金内部控制制度》、《筹资内部控制制度》等14个内部控制制度。这些规章制度保证生产经营的每一个环节都做到有章可循、按章办事。

而这些规章制度的背后，体现出的是左志鹏对企业的高度责任感。“华茂对我有知遇之恩，这20年来，华茂培养了我，如果工作上出现纰漏，使企业蒙受损失，我会觉得对不住华茂，也对不住这8500多名员工。”正是这种对企业的责任感，才促使左志鹏披荆斩棘，攻克一个又一个难关，将华茂的财务部门管理得如此出色。

“左总在我们企业以严谨著称。工作细致、原则性强，而且还能够在原则性和灵活性之间找到合适的平衡点。他天生就应该吃会计这碗饭。”与左志鹏共事20年的办公室主任张建良说。

张建良的话说得很实在，也正是我个人对左志鹏的印象。他，似乎就是为财会而生的。

又抠门又大方的财务总监

谈起左志鹏，交通银行安庆分行的客户经理盛利有点儿又爱又恨的感觉。他戏称与左志鹏业务往来的这6年，是一场博弈，也是一场各为其主而又惺惺相惜的对垒。

“为了提高华茂的资金使用效率，左总要求银行为华茂开辟一个资金池，这样就不会存在华茂下属的Ａ公司需要资金的情况下，Ｂ公司反而存在大量活期存款积压的情况，便于企业对资金进行统一管理，降低贷款成本，同时降低人力成本。”盛利说，在与银行的对垒中，左志鹏总是想在前面。

左志鹏的这种做法对企业当然是有百利而无一害，但是对于目前主要靠利差获得收入的银行来说，无疑大大压缩了其利润空间。如果企业争相效仿，那银行靠利差获得的收入将会锐减。以至于有时候盛利都不太想与左志鹏这样精明的客户打交道，“实在是太费精神了。”但同时盛利也表示，从长远来看，左志鹏的做法，对于银行和企业来说，都是一件好事，是双赢：“既为企业节省了开支，简化了程序，也便于银行转换自己的角色，由收入以传统的利差为主转变为以财富管理及提供增值服务等获得的收益为主。”左志鹏的精打细算不仅表现在对外的经济往来上，在公司内部的财务支出和管理上同样如此。

“瞻前顾后、细水长流、收支平衡、略有结余，这是操持家务的一般原则，同样也适用于企业的财务工作。”左志鹏如是说。

作为上市公司，公司资金进出都是大手笔，但是对日常费用的管理左志鹏也要求算细，大到几个亿固定资产项目的投入，小到文具纸张，他都要求厉行节约，能省则省。

当然，他要求别人做到的，自己也首先做到了，“对己清正、对人公正、对内严格、对外平等”是他一直坚持的准则。

华茂董事长詹灵芝向记者说了这样一件趣事。当时她和市里的领导以及公司另外几位负责人一起去国外考察业务，为了节约成本，左志鹏连住宾馆的预算都给企业省了，让大家晚上坐飞机，白天干活，10天内飞了5万公里。

左志鹏的同事最初对他的“抠门”并不理解，觉得左总在经费的管理上太严格了，而且对自己也那么苛刻，何苦呢？“华茂在残酷的竞争中立于不败之地，而且营业额蒸蒸日上，与他这种节俭的作风和事事为企业着想的做法不无关系。而企业的飞速发展也使员工得到了真正的实惠，所以最终，大家都对他充满感激。”华茂财务处副处长汪克梅表达了自己的看法。

对自己和员工要求严格的左志鹏，在公司投入和职工福利上却从不抠门，华茂近3年的投资量近10亿元，每年的生产成本为13亿元至14亿元，用于员工工资外的福利性支出等达1500多万元。

对员工的生活，左志鹏也十分关心，“员工的家属几乎都有他的手机号码，今年上半年，财务处一名外地同事夜里发病，他的妻子找到了左总，他连夜将同事送进医院。”汪克梅说后来那名同事被诊断为肠梗阻，如果晚送半小时就会有生命危险。

“抠”得有理，“大方”得体，是认识左志鹏的人对他一致的评价。