陈国钢：磨剑三十年

　　“管理会计”这柄宝剑，佩在陈国钢的腰间，已经整整30年，而我们今天要看他舞剑的精妙，先要走进中国中化集团公司（以下简称中化集团）。

　　剑贯长虹 凭预算笑傲“风雨”

　　中化集团的前身，是新中国第一家外贸企业——成立于1950年的中国进口公司。60年一甲子，其间无论是中国市场还是世界经济，都经历了数次起伏，在大局不断跌宕的曲线图中，中化集团的箭头却保持着整体上行趋势。如今的中化集团是国资委监管的国有重要骨干企业，曾18次进入《财富》全球500强，2008年名列第257位，居贸易类企业第5位。

　　市场中没有幸运儿，彩虹总在风雨后出现。

　　1998年的东南亚金融危机和2008年的全球金融危机，都严重影响了中国的进出口市场，然而，在这两次风暴中，中化集团的表现却有明显的不同。

　　从经营业绩看，1998年，中化集团账面虽有盈利，但剔除坏账损失，实际却已经亏损；2008年，集团盈利持续保持增长态势，利润总额是1998年账面利润的10倍多。

　　从资金实力看，1998年，集团面临严重的支付危机；2008年，银行额度已经超过150亿美元。

　　从财务安全看，1998年的中化集团实际已资不抵债，短贷长投问题严重；而在2008年，其净资产超过400亿，资产负债率65%，处于良性状态。

　　从风险管控看，1998年，中化集团产生大量的不良资产和潜在亏损，新增逾期应收账款是利润的近两倍，几乎全无保障措施；2008年，集团未产生新的不良资产，资产质量处于良好状态，逾期应收账款仅占营业收入的千分之一。

　　产生如此强烈对比的原因之一，就在“预算”二字，而仗剑写下这两个字的人，就是陈国钢。

　　陈国钢说，经营预算与战略规划、经营计划密切相关，基于战略的经营预算是保证企业有效管控的重要条件。“这次面对全球性的金融危机，中化集团能够控制风险，而且企业经营状态达到历史高点，跟我们完善的内控体系有很大关系。中化集团内控体系最大的特点，就是以预算为中心，点、线、面相结合，包括事前控制、事中监控、事后评价，都贯彻以预算为宗旨。”

　　这种以预算贯穿始终的管控体系是中化集团独有的，而陈国钢之所以能建立这样一个体系，得益于他对管理会计30年的探索。

　　十年练剑 将管理视为根本

　　陈国钢是我国恢复高考后第一届大学生，他毕业于厦门大学会计专业，其专业方向一直都是管理会计，直到1988年获得博士学位。

　　“CFO日常处理的事情，大多涉及管理会计，真正属于财务会计方面的事情反而不多，从这个角度来讲，管理会计这门学科对CFO的实践具有重要意义。会计信息很多，如何利用？企业资源很多，怎样配置？老板想法很多，但CFO要帮助他实现这些想法，就必须要在会计信息基础上，考虑战略、盈利能力、投入产出、风险控制等，根据这些做全面的考量，然后提出配置方案，配置完后，还要找出风险点，利用流程来控制资源的使用。CFO要保证资源的配置、使用效率及安全性。因此，一名称职的CFO，必须要有管理会计知识。”

　　陈国钢遗憾地说：“现在无论是学术界还是实务界，都喜欢把管理会计拔高，搞得很复杂，很神秘，很深奥，一弄就是大量的高等数学知识，大家觉得高不可攀，都没兴趣，管理会计逐渐被边缘化，这在一定程度上制约了它的发展。”

　　在陈国钢看来，管理会计非常简单：“其实大家在实践中都遇到过管理会计：获取资源，然后根据企业战略，配置和平衡资源，控制资源的使用，这实际上就是内控；在资源使用中要保证其安全性，使用后要考核使用者的效率，然后通过分析评价，形成奖惩。你有这个知识后，解决思路就会多，能力就会增强，没有的话你可能就不知道该怎么做。”

　　比如预算。在陈国钢看来，预算并不是人们通常认为的“标准”，而是一种“工具”，这个工具的作用，就是配置资源、控制风险。“我把预算放到内控里，看作集团公司与旗下子公司的契约，看作是一种委托代理关系，双方都有权利，也都有责任。”陈国钢笑着说，他的博士论文写的就是委托代理关系。

    自创剑法 于危时力挽狂澜

　　1988年博士毕业后，陈国钢先后在香港工作3年，在美国工作2年，然后辗转回到中国内地，又是5年。10年中，他一直没有停止对管理会计的思考，但缺少一个切实的实践平台。这个身怀绝技却无处施展的剑客，寂寞地行走在江湖，直到1998年。

　　这一年，东南亚金融危机爆发，外贸市场是受冲击最大的领域之一，中化集团在风雨中飘摇，资金链几近断链，已经走到破产边缘。

　　此时，陈国刚开始担任中化集团总会计师，主管集团公司财务、风险管理、保险等工作。凭借丰富的财务管理理论素养和工作经验，他参与策划了一场漂亮的翻身仗，使中化集团顺利地度过了危难时期，并采取了一系列卓有成效的措施，保证了中化公司的健康、快速、可持续发展。

　　量化的成绩单，已经写在前面。

　　也正是在这个过程中，陈国钢将他学习、思考已经20年的理论不断完善并付诸实践，最终形成体系。

　　“1998年的金融危机对我来说是个机会，此时从无到有建立这个体系会相对容易一些，因为人在遭遇危机的时候会更认真地思考这些问题。同时，在实施过程中，这个体系会不断丰富，不断完善。”

　　陈国钢结合自己多年的实践，对管理会计做出一个简单但精准的定义：“管理会计是一门基于会计信息整理、分析，着重于企业经济资源的分配、使用、控制的管理学科。”

　　他表示，管理会计作为一门实用型学科，主要面向高层管理者，它为管理者提供了一种沟通的方法。管理者了解这种方法，据此提出决策需要的信息需求，而关键岗位人员则利用管理会计，向管理者提供决策所需要的信息。

　　管理会计在决策支持系统中起到重要作用，其核心价值，是为提高企业资源配置效益和使用效益服务，协助战略制定与实施，快速吸收信息，并快速反应。同时，管理会计重在面向未来，它以现金流为背景的企业价值运动为研究对象，涉及企业中各个主要组织单元。

　　“我觉得，自己之所以能做成这些事情，一靠管理会计知识，二靠金融危机这个契机，三靠我们的团队，三者缺一不可。”

　　剑霸江湖 一股独大没问题

　　中化集团在境内外设有多家经营机构，并控股3家上市公司：中化国际（控股）股份有限公司（SH，600500）、中化化肥控股有限公司（HK，00297），以及方兴地产（中国）有限公司（HK，00817）。其中，陈国钢参与策划了中化化肥在香港的成功上市，和中化国际公司治理结构的规范，以及股权分置改革的实施，实现了中化集团在国际资本市场上的重大突破，推动集团实施战略转型。

　　谈到集团公司对这两家上市公司的财务管控，陈国钢说：“我是这两家上市公司的董事。集团公司和上市公司从财务角度是没有必然联系的，上市公司的财务管控基本上以自己为主，但从资金角度来说，集团公司必须要对其进行控制，对他们的业绩要进行评价，通过董事会进行奖惩，发挥作用。”

　　作为上市公司最大股东，中化集团对3家上市公司拥有绝对控股权，即所谓“一股独大”。有很多市场人士认为，“一股独大”是困扰上市公司治理结构的重要问题之一，一些人甚至提出，国有股“一股独大”现象已经给上市公司脆弱的治理结构带来种种弊端和负面影响，成为公司治理结构改革所要面对最核心的问题。

　　陈国钢并不这么看。

　　“集团公司一股独大是有好处的。对于上市企业来说，股权太分散，反而不好进行管理控制，实际上成为管理者控制，反而加大风险。”

　　他认为，重要的不是集团公司是否“一股独大”，而是集团公司与子公司的控制关系是否可以把握好。“每个企业的发展都像孩子的成长，当孩子长大时，都想脱离控制，但你要真不管肯定是不行的——没钱了，出事了，他还是会找你的。”

　　陈国钢说：“特别大的集团一定是集权式的，但不是所有方面都要集权，什么地方集权，什么地方分权，这个很重要。比如在资源配置与使用、财务信息的获得等方面，肯定要集权。在常规模式下，集团公司根据预算给子公司配置资金，并通过预算来进行考核和监控。而上市公司做什么业务，卖什么产品，则由自己决定。所以，在管理会计中，集权制很重要，因为要对经济资源进行配置，必须要具备强大的沟通能力。一个上市公司有大股东，其本身业务肯定要纳入大股东的战略考量，这里面并不存在不竞争或者关联等问题，但存在大股东的利益。人们说一股独大不好，说这样会侵犯小股东的利益，但事实上，这是管理者本身的道德问题，而不是大股东的问题。话说回来，大股东不能利用上市公司搂钱，因为这同样是荒谬的，要解决这里存在的问题，就要设立沟通机制。”