从小就喜欢飞机的曾猛，也因此与航空结下了不解之缘。1983年中国民航大学财务专业毕业后，他进入国航财务处，至今已在中航系统工作30年。

在讲述自己的经历时曾猛这样形容，“工作不是轰轰烈烈，也没有里程碑式的事件发生，就是很努力的将一件件事情做踏实。”

    重组成就CFO

    加入中航后，曾猛从基层岗位干起直至中航集团财务各个专业岗位，1999年进入国航财务有限责任公司担任总经理。2002年中航集团重组，曾猛也因为这次重组而担任了中航传媒副总经理兼总会计师。

    2010年曾猛任职中国航空集团旅业有限公司（以下简称“中航旅业”）总会计师。2011年12月根据中航集团的战略部署，原中国航空集团建设开发有限公司与原中航旅业联合重组了新中航建设公司。作为集团的专业化企业，新的中航建设围绕基本建设、房地产开发、酒店管理、物业管理、资产租赁等五项核心业务。据曾猛介绍，目前中航建开旗下酒店包括国航万丽、内蒙古国航大厦、大连国航大厦、重庆和府饭店、三亚凤凰大酒店、西安中航商务酒店、上海飞行员公寓、成都飞行员公寓和广州飞行员公寓等。

    自中航建开将中航旅业整合后，曾猛担任整合后的中航建设CFO，主管酒店业务。

    回顾30年的财务生涯，曾猛表示还是比较辛苦的。曾猛回忆了这样一件事情，1989年下半年，由于西方国家对中国进行经济制裁，使得飞机租赁融资的难度和成本都加大了。在与西方银行谈判过程中，特别是日本银行，有时候为了某些违约条款，一谈就是好几个小时。有一次，从早上9点钟一直谈到第二天凌晨4点多钟，连续18个多小时，中间只吃了2个汉堡包。“那天合同条件谈妥后，马上找了一家面馆，吃了一碗拉面，当时觉得特别爽，现在还记忆犹新。”

    携手中航30年的曾猛有着一份发自内心热爱的职业忠诚度，作为一名60后职业经理人，这位“认真工作、享受生活、爱篮球、爱旅游”的双鱼座CFO，始终保持着一份豁达的心态和从未发福的身材。“我认为工作再忙，也得年休，不会把自己变成工作的奴隶。工作是为了更好的生活，要更好的生活就得工作。从上班开始直到现在我每年都坚持年休假，有了假就可以到处玩了，拿着相机拍拍美景，其实是一种很好的放松自己的办法。”

    酒店管理经

     随着市场经济的发展，酒店行业的竞争日益激烈，贷款买楼、负债经营、微利现象普遍。曾猛谈到，为充分发挥航空产业链的效应，利用自身的航空资源及酒店资源，公司将打造具有航空特色的“航空+机票+旅游+酒店预订+景区管理+航空延伸服务”的专业化航旅产业链条，形成航空、酒店、旅游良性互动。

    “航空元素的注入特别符合客人需求，比如在酒店能及时顺畅地看到机场航班信息，航班将延误多久、什么原因导致的延误以及何时能够起飞等，是客人出行最实用且最希望获取的信息。”曾猛继续介绍，“在我们的酒店能够直接办理值机，下了飞机有车接、走的时候有车送，整个机场商务和酒店商务这块结合起来，再加上车辆的保证，构成了一个航空商务酒店的服务模式。”

      从财务管理的角度谈商务酒店运营，作为CFO的曾猛首先从降低成本抓起。曾猛表示，服务业人工成本逐年上升，客房和餐饮是酒店的主营业务收入，而餐饮的技术分工细，产品生产过程管理难度大，经营成本高，所以中航建设旗下的酒店进行了业务结构调整，选择了一些试点酒店，放弃餐饮自我经营的传统经营理念，将其餐饮业务进行外包以期达到有效降低成本、创造新的利润增长点。外包商出于对经济效益的追求会加强食品质量、服务效率、员工素质等各方面的管理，这都将有助于提高酒店的整体服务质量。同时曾猛也指出外包存在一定的弊端，例如品牌定位不符、合作方实力以及租金风险等，“所以在选择外包商时，我们做了很多调研，以确保其全方位服务质量的可控性。”

      加强酒店内部控制和风险管理是防范风险的重要措施，而内控建设是一个长期过程，只有在不断发现问题、解决问题的过程中，内控才能不断完善。此外内控不单单是财务部门所应特别关注的问题，而应是整个酒店所有部门都相互配合，把企业的生产、经营、财务等各部门及其工作结合在一起，充分发挥整体的作用。曾猛介绍，中航建设旗下的酒店内控建设，在资金方面是集中管理，集团授权额度给各分公司；运营风险防范是重中之重，服务标准、食品安全、建筑安全、防火等都有相关的安全手册、操作流程以及监督机制，到中航旗下不同城市的酒店出差对曾猛来说是家常便饭，随时检查问题、发现问题、解决问题是他的职责之一。在曾猛看来，财务管理必须对业务非常了解，知道存在哪些问题方能有的放矢。

      对客人的服务变通能力是衡量酒店服务水准的一项重要指标，“永远不要得罪客人”是服务行业铁的原则，在酒店管理上，常说客人永远是对的，但事实上并不是每一次客人都是对的。当投诉内容与事实有出入时，如何既不得罪客人又能维护企业的利益，是对酒店管理素质的考验。曾猛强调，中航建设旗下的各个酒店在装修风格上是力求独具匠心的，但必须保证品牌统一、服务质量的标准统一。“管理是为顾客服务的，管理本身如同制作产品的过程，要研究市场，讲究产品质量，客人对服务的感受最重要。”

      人员素质是一流酒店的基础，然而服务与成本是“矛盾”的。曾猛坦言，酒店是微利行业，行业的竞争也是人才的竞争。“整体行业流动率在30%~40%，我们员工的流动率在35%左右。”当硬件和设施标准都投资到位时，最大的问题还是从业人员的职业素质、职业精神、职业技能、岗位能力。“除了通过社会招聘招贤纳士广揽人才外，目前公司还与一些职业学校开展合作。管理90后，还是要以人为本。同时也要形成自己的竞争力，培养认同企业文化、认同企业价值取向的团队，所以还需要长期在企业岗位成长培训中产生，通过派遣交流学习等多种途径达到培训的目的。”

       徐向荣：向右走

      沿袭古代“左迁为贬职，右迁为升职”的说法，在当下CFO还是稀缺资源的形势之下，越来越多的财务从业者选择了“向右走”，从乙方加盟到话语权更强的甲方担任CFO。

      徐向荣职业生涯的真正起步始于会计师事务所。大学时学工业财务专业的徐向荣先是在工业企业做了三年基本的会计工作，熟悉基层装备制造业相关的财务流程和工艺流程。后来徐向荣通过了职业会计的考试，并进入会计师事务所工作。在会计师事务所的工作让她接触到了形形色色的企业，并具备了很快熟悉不同行业的能力。

      如今担任巨力集团副总裁兼财务总监的徐向荣，用其从会计师事务所到企业CFO的职业路线再一次演绎了“金装CFO”是如何炼成的。

     从乙方到甲方

    七年的事务所生涯后，徐向荣来到曾经铸造过金融帝国的德隆国际战略投资有限公司（以下简称“德隆国际”）。当时恰逢德隆国际在北京搭建一级财务平台，徐向荣作为财务审计总经理加入其中，主管德隆集团的财务审计工作。2000年左右的德隆国际正处于迅速膨胀的黄金时代，投资体系相当庞杂，旗下子公司超过百家。徐向荣当时的主要工作是进行并购整合，将数十个企业整合在一起并在A股上市。尽管当年的德隆国际大厦已然倒下，但徐向荣表示当时在德隆体系中还是受益匪浅。“德隆体系中很注重战略财务管理、战略规划、并购整合等内容，与国际接轨的理念在当时比较先进。尽管所负责的产业板块是非上市的，但由于是重点孵化项目，一直共享德隆的内部管理系统和管控资源。在其中我形成了一整套战略财务管理的思想和操作经验，应该说德隆给了我学习和成长的机会。”

      离开德隆国际，徐向荣就读中国人民大学的MPCC，在工作的同时把之前的实战经验、事务所经验和管理经验在理论的角度进行了整理和升华，除了从企业的角度管理企业，还从第三者的角度去观察企业。2008年徐向荣加盟了奥瑞金种业股份有限公司（以下简称“奥瑞金”），这家于2005年在纳斯达克上市的国内企业正面临着巨大挑战。一是来自金融危机后美国资本市场对中国企业管理上的更加挑剔；二是奥瑞金这样一家涵盖生产、科研、销售全产业链的联合公司面临巨大的风险管理挑战。与此同时奥瑞金获得了国际资本注入，公司正在国内开展并购整合业务，从单一的玉米产业链发展成多品种、多事业、多经营的状态，而管理上则向集团架构转变。因此作为负责国内实体财务运营管理的财务副总裁，徐向荣不仅要应对国内运营的重重挑战，还要满足规范化、风险管理国际化的外在要求。

      “内控做得太复杂，效率就会下降，成本增加；如果内控做得不到位，海外审计师按照美国准则不会给予合规认可。”奥瑞金既要满足运营管理的要求，还要平衡内控与运营之间成本和效率的关系，徐向荣做了大量的工作，积累了非常多的业务与财务相互平衡、相互服务、支持、监督的工作，如何在财务合规的前提下使业务更有效率，同时支持业务团队创造更好的业绩。徐向荣表示，“这是一项高难度的平衡工作，我非常感谢这个机会，使之前在人大做的理论升华有了实战的用武之地。”

      2011年下半年，徐向荣来到巨力集团。“巨力是一家民营企业，也有着民营企业管理的特色。巨力经过20余年成长至今，旗下有六大产业板块，随着索具业务在A股上市后，集团就面临着把已上市产业做大做强的同时，将其他产业齐头并进的推进。”

      巨力从索具起家，现在是多行业经营的集团企业，作为一家民营企业，巨力的优势是集团作战。六大产业的子公司分别设有财务总监，负责具体的日常工作。作为集团财务总监，从战略管控、规划、平衡等角度去管理集团财务。巨力集团管控的力度是居中的，由于下属子公司都是独立法人，集团不会过多介入日常工作，给他们相应的自主权。但从集团的角度需要基于所有产业、各个板块运营和财务有一个整体的、有高度的第三方视角。“产业板块的财务总监是实体经营的财务负责人身份，需要具体地渗透到每个工作流程中，进行细节上的管控。这就非常需要一个教练从更宏观的视角去帮助他们，对紧急重要的事情进行排序：如何管理时间，如何协调业务与财务的关系，如何更有效地运作资金，如何有效利用集团采购和资源共享的优势等等。”徐向荣强调，集团对子公司起到的不仅是监督，更多的是合作、支持和服务工作。监督是问责，而服务是支持和配用，在理念、视角、文化上起到引领和导向作用。对于各个板块的财务负责人而言，在具体运营的工作中，徐向荣与他们有定期的沟通机制。“我是职能上的监督者，同时是技术上的顾问、咨询专家、指导者。”徐向荣说。

      徐向荣将自己的主要职责分为两部分，一部分是集团的财务管理，另一部分是集团内部审计、内部控制和风险管理。两部分职责一个是运营战略的视角，一个是监督第三者的视角。她说，透过这两个基础的职能协助整个集团各个板块更有效地做他们的投资决策，经营管理决策，战略规划以及绩效考核的体系设计，还有财务团队人员更新、培养、支持。还可以通过一些定期会议机制进行交流，帮助财务团队人员解决客观上、发展中、成长中的问题，找到上升空间。“以我个人对集团财务内审的认识来说，我与子公司并不是简单的领导与被领导的关系，而是战略合作伙伴。”作为战略合作伙伴，在制定战略目标时，既要吸收下面各板块的意见，也要吸收董事会的意见，这种自上而下和自下而上来回往复的过程可以使集团在战略目标和经营目标上达成共识，进而使资源配置更加有效。

      外圆内方

      徐向荣认为中国民营企业有很多值得学习的经验，因此她并不赞成民营企业的发展一味借鉴外部经验，“作为财务专业人员，更多的是顺应企业的优势，用自身的知识与优势共同发展成长。”

      对于一个已经形成独特优势的企业，作为空降的职业经理人，首先要做的是将优势固化、传承，在这个基础上再去进行改造。徐向荣认为，巨力集团的企业文化是一个“和”的文化，是客户服务至上的文化，在攻坚和变革的时候又会显现出强大的战斗力。内部合写是内在动力，可以推动各个部分向着同一方向发展。这种“和”的文化是民营企业能够变得成功的关键钥匙。正因为有了这种企业文化，才有包容性，才会吸引专业人才，才会有接受变革和改善的接受性。

      单单从财务的角度看企业，视角往往偏微观，这就需要财务总监有更宏观的视角才能跟董事会和高层一起关注战略方面的问题，而不仅是运营上的细枝末节，也就是要抬起头走路。在抬头看的过程中能够充分地把运营的实际情况汇报给董事会、高层、CEO，建立有效的上下沟通机制。另外要站在投资人和股东的角度考虑财务与风险管理相关的立场。财务总监此时并不仅仅是运营的管理者，需要有第三方的视角和未来的眼光，否则无法与投资者进行沟通。而对于其他业务部门负责人，他们希望能够得到财务专业负责人的支持。财务总监应当通过财务去了解业务，对业务规律清晰把握，才能帮助业务团队在更高的角度，更全的产业链去看公司的整体业务和整体利益。对业务的深入了解有助于财务总监与其他部门的顺畅沟通。

      徐向荣将财务人员应扮演的角色总结为外圆内方。“外资企业文化似乎比较崇尚财务人员的强势，中国文化比较崇尚‘和’。”徐向荣认为，当企业内部多个部门在争夺有限的资源和利益时，财务应当是一个中立的角色，帮助朝着不同方向走的不同部门步调一致，调整角度，形成合力，最终朝着战略目标的方向发展。

      企业中长期的资源配置有结构化的模型和盈利模型，徐向荣将其比喻为兵棋推演，要在未战之前先进行筹划，运筹帷幄。在战略资源配置的过程中，财务应当有很大的参与度。另外在日常运营管理过程中，尤其是执行风险管控的过程中，既要尊重业务部门的自主经营权，又要帮助他们看到其意识不到的风险可能性。“财务人倾向于看到更多的风险，悲观谨慎；而业务团队更多地看到的是可行性，前途光明。不同的角度就会造成业务冒险精神与财务谨慎精神的冲突。”徐向荣认为，财务人员应当去理解业务团队的可能性，要看到业务团队的最终目标是为企业实现战略目标贡献力量，当达成这样的共识后就会看到共同利益，进而探讨应该做什么来满足集团的需求。