在2012年汽车销售不容乐观的形势之下，国内的一些大经销商集团开始纷纷调整策略转战汽车后市场，售后、金融、配件等正成为新的利润增长点。对于从高增长到平稳发展的经销商来说，在租金、人力成本上涨、车市增速放缓、国家宏观调控、信贷收缩等多重重压之下，如何破解资金压力已成为逆势生长的不二法门。而在这一点上，一直定位于高端市场的青岛福日集团已经着力出击。

     后增长时代

     自2011年起，过去10年中国汽车高速增长时代骤然结束，随着厂家产能的不断扩大，4S店数量的不断增长，新车销售的利润也越来越薄，整个汽车经销行业事实上正在面临生死存亡的考验。

     为了保持竞争优势，4S店特别是同一品牌的4S店之间必将出现横向联合的局面。

     2012年9月26日，青岛福日集团成功并购法拉利、玛莎拉蒂青岛店，获得两大世界着名跑车品牌的特许经营权。这是福日集团历史上第一例正式的并购案，而法拉利、玛莎拉蒂的加入，也将继续巩固福日集团在青岛、山东超豪华汽车市场的龙头主导地位。

     身为青岛市最大的汽车经销集团，青岛福日集团集汽车销售，房地产开发、奢侈品运营于一体，下设多家控股公司，辐射青岛、烟台、济南、太原、深圳及北京等城市。1995年成立以来，飞速发展，截至2011年底2600多名员工致力服务于近20万名管理内用户。青岛福日集团CFO董运启坦陈，青岛市内汽车经销商有七八十家，福日集团有近20家，之所以能坐稳市场，是因为集团定位精细化的高端市场，专注特殊的高端人群。

     作为山东省的一些高端品牌汽车唯一授权的代理商，福日集团同时经营高端地产、游艇、私人飞机等奢侈品，管理难度虽然很大，但是靠着优质的产品赢得信赖，而不是靠广告的铺陈。这种依靠产品线的扩展来扩展公司业务比单个产品各顾各的推广市场费用要低得多。据悉节约大笔的营销成本已成为福日集团最核心的优势。

     福日集团采用统一的人员管理制度，联合举办高端的市场活动，既可以降低营销费用，也有利于深度挖掘客户的潜在价值。统一的垂直管理40家分公司，采用集中的财务管控，同样利于集团的权利集中、政策推行、团队凝聚力的提升。在目前整个经济不景气的情形下，福日集团今年的销售收入仍将保持30%以上的增长，“我们的优势之一最主要的是做品牌的整合，锁定资产上亿元的客户，服务客户，从而发挥整合优势。”

     金融性财务出击

     随着一线城市饱和，二三四线甚至五线城市消费潜力的逐渐释放，中国汽车行业正掀起新一轮的渠道争夺战。新一轮“混战”中，资金问题成为一道难题。当下汽车经销商们所面临的资金矛盾非常突出，许多有项目有盈利的企业由于难以筹措到必需的资金而不能最大规模地发挥其能力。

     从加拿大留学归来的董运启，对于资金筹集难题采用的是内外兼修的多种融资手段，一方面对外积极完善融资渠道，一方面对外开源节流，提高资金的使用效率。在董运启看来，现代企业融资方式也有先后，先内源融资，再债务融资，最后才是股权融资。

     伴随汽车4S店的经营重心正从整车销售逐渐向汽车后市场转移，董运启开始着力实施金融性财务管理。然而追逐资金的脉络始终绕不开源头所在的“业务”主脉，销售和售后服务这两个穴位成为关键之环。“为了节约融资成本，我们在汽车销售环节，根据测评确定每种车型应收的最低定金。如果客户提前交全款或多于规定的定金，可以享受一定程度的价格优惠或精品赠送，同时销售人员也可以获得相应的奖励。”董运启表示，客户通常对资金的时间价值不敏感，而对价格优惠程度却关注更高，因此按照占用客户资金的天数和金额来赠送一定金额的维修保养券或精品选装件，反馈客户的赠品价值要远低于银行贷款的利息。而做细汽车售后服务，不仅可以赢得客户信赖，还能沉淀资金，减少财务费用，降低风险。

     根据对汽车4S店未来的发展趋势和自身业务的分析，福日集团开发了在售后阶段的财务融资产品。根据客户需求，设计了从4～10年不同优惠程度的保养套餐，客户可以根据需要选择保养套餐，同时享受一定程度的优惠或保养赠品。这种财务融资产品不仅给客户节省了维修保养成本，4S店也取得了使用成本相对较低的可利用资金，并有效地解决了客户掌握率低下、客户流失率增多、定期保养目标达成率低下等问题，稳定了维修保养利润。福日集团财务部也利用相同的模式开发了其他财务融资产品，例如续保计划，即当年在福日集团旗下4S店投保的车辆，车主可以提前预存明年的保费，并据此享受相应的折扣或更加方便的服务。“由于中国二手车市场尚未发展成熟，顾客对于二手车的车况非常关注，我们抓住客户的这一需求，适时推出了二手车的延保服务，客户在购买二手车时，只需再多交一部分钱，即可获得一定年限内的汽车保修服务。此项政策不仅提高了我们在出售二手车时的议价能力，也给我们提供了更多的赢利机会，包括额外的保养业务，保修期结束后的额外维修业务，也能有效提升客户的满意度和忠诚度，提高返厂率，实现更多的车辆、配件、附件的销售。”

     在董运启将金融性财务管理这一理念实施后，福日集团年均融资额可达3.3亿元，融资成本为4.18%，较银行一年期6%的短期贷款利率低近2个百分点。且筹集到的资金只需以自身的产品或服务偿还即可，有效避免了从银行再借款来偿还到期借款的压力，在为企业的发展筹集到所需资金的同时，也降低了企业经营的风险与成本。集团客户保有量同比2011年上半年提升了5.3%，有效解决了客户控制率低、客户流失率高等问题，为企业带来更多的销售机会，稳步增加了集团的收入，资金的血脉得以畅通。

     管理全面升级

     汽车4S店经销商多是民营企业，随着企业规模的扩大和市场的成熟，原有管理模式已不能完全适应业务发展的需求，4S店普遍存在管理瓶颈问题。尤其是在经过几年的跳跃式发展后，很多企业都已在国内市场上布局4S店网络，通过独享资源、独立经营的方式赚取垄断利润的时代一去不复返了。

     董运启表示，相对发达国家而言，国内汽车经销商服务质量和管理水平落后于欧美地区。美国、加拿大等欧美的经销商对客户的服务意识非常强，管理水平更加精细化，对客户预约管理、现场管理、跟踪管理都有着强大的数据系统支持，这些都在提示我们为了适应4S模式的业务及发展需求必须升级管理层次。“现在汽车市场正处于整合阶段，随着暴利时代的终结，面对销售业绩的增长趋缓，规模小的经销商会被淘汰出局，越来越大更具实力的巨头会应运而生。”

     伴随金融性财务管理在集团内的逐渐渗透，为了有效管控资金，福日集团成立了资金中心、会计核算中心和审计中心，有力监督资金的调配和运用，让平日里闲散在分公司的资金汇集到资金池。

如何准确预测未来资金走势和占用缺口，在外资企业工作多年的董运启运用了杜邦财务评价体系，“我们对汽车每个月销售和库存的关键指标尽量和市场、厂家协调，做好动态平衡预测，控制好4S店的库存度，加速资金流动，提前预测资金流向，保持合理的流量，为防范未知的风险做好准备。”

     从大学校门走出之后，步入海尔的第一份工作让董运启开阔了眼界，尤其是对闸口论的印象颇深。所谓闸口论是指多个被称为闸口的部门从不同的角度对目标的效果来进行考核和确认，因此整个集团的管理在保持一致性的同时还有灵活性。董运启将这一理论也借鉴到了福日集团。“根据业务授权，我们会灵活调配分公司资金的额度，根据他们的年销售额确定库存度，确定资金占用，特殊业务特殊客户，会有比较大的自主权，这样就放开了自主权。”

     与此同时为了杜绝预防灰色回扣，除了常规的审计，集团设立了举报中心，在公司网站上可以匿名举报。据悉自从开通举报电子邮箱之后，已收到了多条线索，查处几起营私舞弊的飞单，举报中心的威慑作用弥补了审计的缺口。“如今集团从公司170多人的财务人员中集中优秀的财务经理，成立了九人财务委员会，帮助每一个岗位的财务人员制定更透彻更客观的标准，协助集团承担战略的研究工作，帮助整个团队成长，而为了控制不规范的行为，也会利用闸口补贴来把关。”