CFO应该扮演的四个角色

     张克慧详细阐述了她对CFO所扮演的推动者、管控家、运营者和战略家四个角色的理解。

     第一，CFO作为推动者，可以通过建立标准化管理体系来规范控制公司风险，但这需要通过一定的方法和路径来实现。张克慧认为，可以借助推动整个企业集团信息化建设的契机，将价值创造的理念嵌入流程和相关的信息管理系统中来实现。

     第二，CFO应是管控家。目前，越来越多的企业向集团化发展，不论是以资金为纽带还是以产权为纽带的企业，都需要不断增强集团管控能力来驾驭日益庞大的企业。张克慧说，从财务出发，搭建集中共享平台是增强集团管控能力的方法之一，它能够整体性地提高会计核算和会计反映能力。

     第三，CFO作为运营者，并非让财务部门直接运营，而是将财务理念、方法和工具嵌入到业务活动中，与业务部门构建良好的伙伴关系。作为纵向一体化的产业集群公司，如果仅从数字的表象看，内部一些运营单元不创造效益，但它为产业链创造价值。

     至于内部不同企业在集团整体产业链上的价值贡献程度究竟应该是多少，这在公司的生产调度、日常运营中，需要集团总部的财务部门来支撑。

     第四，CFO作为战略家，主要是要强化专家能力。张克慧强调，作为总部的财务管理部门，需要以全球视野根据不同的市场情况做出不同的分析报告，支持企业的持续增长。为此，财务部门要从一个经济价值计量者向企业价值创造的引领者转变。

      环境建设和能力建设并举

     “财务部门应该是一个企业的价值创造引领者。扮演这个角色必须是因为企业对其有需求。”张克慧同时表示，向这个角色演化并不是一个完全被动的过程，CFO要善于抓住经济环境提供的机会，主动营造环境，形成人人关心价值创造，并在履行各自价值创造职责的过程中从财务部门寻求支持的氛围。其所在的公司正是利用这次国际金融危机，把价值创造这种文化理念变成一种企业的文化。

     张克慧特别指出，财务部门在控制成本方面的能力极其有限，目前，在她的推动下，公司已经达成了“谁掌握资源，谁配置资源，谁消耗资源，谁负责价值创造”这一基本共识。业务部门是成本控制主体，财务部门是成本分析主体，财务部门是问题的发现者，只是发现改进空间，而实际控制者和最终的改善者是业务部门。管理部门不仅仅是费用消耗部门，还要从管理中创造效益；专业部门要从优化资源配置中创造价值。总之，不仅是直接生产单位，连管理部门也要创造价值。

     同时，张克慧强调，CFO要将环境建设和自身能力建设并举。

     “实际上，从记账先生走向前瞻性决策的支持者，我们还有很长的路要走，但首要的是提升我们自己的能力。”基于国内企业财务管理水平的现状，张克慧认为，财务部门应该从支持企业持续增长、建立企业运营模型、加强资金配置、遵从合规性要求、提高财务数据洞察能力、融入公司运营以及建设财务团队等方面加以提高。