早在2008 年年初，广州立白企业集团公司（以下简称“立白”）就已将这一年定为“成本年”。立白的各个部门，包括研发、采购、生产和销售部门，都纷纷制定了降低成本的计划，计划的牵头人就是集团财务总监陈明。事实证明，这的确是具有远见卓识的一步。

　　开源节流先行者

　　“在2008 年，立白面临两大矛盾，一是材料成本不断攀升，毛利空间越来越小，这主要是受整体大环境的影响；二是产供销渠道不畅，仍然存在积压和断货的情况。”这是财务对企业形势的判断，自然也成为财务当年的工作重点。

　　前者是客观存在，只能应对不能改变，最有效的办法就是“开源节流”。于是，财务部早早就发动整个公司开大会，牵头组织制定及贯彻落实成本降低计划，从后台的产品配方开发，到最前端的销售经营，人人签订责任书，并且积极利用预算工具，与个人利益考核挂钩。陈明说：“对于一些可以缓解成本压力的良策，公司还给予奖励。现在看来，效果十分明显。”

　　尽管成本攀升，但是立白在产品研发上却丝毫没有懈怠，投入大量资金研发出奥运专供产品——“立白去渍霸”全效洗衣粉，在配方技术与原材料上对传统的洗涤技术进行了很大改进。通过这项新产品的开发，销售收入得到比较好的弥补。

　　与此同时，他进一步深化营销系统激励机制改革方案。该方案建立了一整套营销计划、控制、监察、分析和考核体系，充分激活了营销人员的潜力，使集团销售收入多年保持两位数的增长。

　　2008 年，虽然困难重重，但是经过集团公司的上下一心，立白的销售规模还是有了相当的增长，市场占有率也有所提升。其中，洗洁精、洗衣粉、洗衣皂等市场占有率均名列全国前三甲，并且从2002 年起，连续6 年荣登“中国私营企业纳税一百强”排行榜前列。

　　运营疏导员

　　由于供产销衔接不畅，产品断货、积压、停产和爆仓已成为“老大难”问题。通过财务团队两个多月辛勤工作，在销售、生产、采购和物流等部门的大力配合和支持下，提出了产品计划管理的改革方案。

　　陈明向记者详细介绍了这套改革方案，“过去，我们制订生产计划是自上而下，就是有关部门自己坐在办公室预测，没有销售导向，也没有市场基础。现在我们的方式是自下而上，根据客户也就是最基层的需求来做计划，流程大大简化。我们还自行设计了一套产品计划软件系统，该系统能在完成客户订单收集工作后10 分钟内，即可完成所有客户的订单汇总工作；产品计划时间由原来的7 天，缩短为现在的1 小时。

　　“当然这个计划有两个差异需要把握：一个是客户申报数量和时间的差异；另一个是生产入库数量与时间的差异。这些都可以经由系统自动处理。

　　“通过这种差异表信息的揭示，能在执行过程中及时分清断货和滞销的责任人和具体原因，有利于快速制定纠偏措施，适当的安全库存也保证了产供销顺利衔接和正常运作。

    “整个方案实现了程序化、系统化和自动化，为生产和采购提出了非常明确、具体和清晰的工作目标，为生产保障系统的快速响应创造了有利的条件。

　　“经过试点，已找到了解决产品断货、积压、停产和爆仓等问题的办法。预计该方案推广后，在整个供应链系统上面临危机，“开源节流”是老办法，但也常常是最有效的。

　　2008 年代表作：深化营销激励改革，开启产品计划管理改革，财务切入业务的强度与广度令其他企业“无法比拟”。

　　广州立白企业集团有限公司创建于1994 年，总部位于改革开放前沿的广州市，主营家居民生离不开的日化产品，产品范围涵盖“衣物洗涤、衣物护理、洗洁精、个人护理、口腔清洁、家居清洁、纸品、消杀”等八大类一百多个品种，近年来均保持每年30% 以上增长的发展速度。现如今，立白集团的综合实力雄居中国洗涤行业前三强。节省的隐性成本将远超预估目标的。”

　　品牌护卫军

　　国内的日化市场，竞争激烈程度众所周知。立白能够脱颖而出靠的是有效的品牌战略和稳健的财务管理。

　　随着企业成本的上升和市场空间的压缩，日化企业仅凭借一个产品或品牌来抢占市场份额是不够的。财务协助集团管理层，通过战略重组，先后收购桂林汉高、四平汉高、天津蓝天和上海高姿等企业。此外，还收购了“奥妮”商标。这不仅逐步丰富了立白的产品系列，也最大程度地利用了立白现有的销售网络，成功地实现了价值最大化。

　　在企业财务管理上，将集团资金运用效率发挥到最大。

　　“立白的财务有一个很大的特点，就是切入销售和市场的深度和广度是其他企业无法比拟的。”陈明说，立白在财务上一贯坚持款到发货；原材料采购方面，则利用行业地位基本实现货到付款。这就使得整个企业集团的资金状况始终保持健康、充足，也帮助企业顺利渡过困难的2008 年。

　　2009 年将是立白财务转型的一年，是机遇与挑战并存的一年。陈明说：“首先，成本降低肯定是一个永恒的主题。目前，我们已经牵头组织整个集团的方案制定，与营销、生产、采购等部门紧密结合，以主导材料采购价格的管理。其次，我们会借助外力，邀请顶尖咨询公司对集团财管理进行诊断咨询，提出有效的财务提升方案。最后，我们会继续完善整个集团的激励体系。”