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成本预算管理新模式带来企业新活力
发布日期:2011/9/9 来源:科技日报 编辑:Danny 阅读次数:2808次
 

    不用深入现场,直接通过财务部监控室电脑就可以掌控一线班组所有材料消耗情况,就连一条螺栓都会一清二楚;出多少煤挣多少钱,干多少活用多少料,每天工资得多少,公平公正公开,职工心里亮堂堂;借助先进的网络平台,可以对每一笔款项进行即时的追溯查询、监控预警和分析考核;现如今,凭借“严谨务实、精细稳健、制度严明、流程规范”的特有管理文化,依托自行开发的“煤炭企业成本自主管理资源规划系统”“煤炭企业成本预算智能管控系统”和“基于内部模拟市场的适时预算控制”等一系列先进的财务管理手段和方法,峰峰集团的财务整体调控能力与管理水平显着提高。

    峰峰集团充分运用金融和信贷政策。针对不同时期国家金融政策的变化,合理筹划资金来源和使用,通过资金集中管理,减少资金沉淀,保证资金流转效率。获取信贷支持,减少利息支出,每年为企业节约资金400万元。组织发行企业债券和中期票据,募集资金20亿元,与同期银行贷款利率比,5年为企业节约财务费用约1.4亿元。今年1-5月份,他们针对不同的银行采取不同的融资政策,坚持基准利率不上浮或少上浮;按照比价招标方式取得贴现资金;以保证金方式取得银行承兑汇票;以大票折小票方式盘活资金等,为企业创造效益3166万元。

    “是创新给峰峰集团的财务管理带来了新的动力,是稳健有序的财务管控新模式为企业产业结构调整、经营规模扩大带来了资金保证。”集团公司副总经理、总会计师张建锋如是说。

    预算管控新机制减少跑冒滴漏

    峰峰集团的预算管理模式得到越来越多行内业界的垂青。

    这源于近年来峰峰集团在创新预算管理机制,加强精细管控方面方面进行的大胆探索和尝试。他们创立的“五三一”预算管控机制,涵盖了财务工作“预算管理、成本管理、资金管理、投融资管理、风险管理”五个方面,新机制让财务工作羽翼丰满。

    自2005年开始,峰峰集团便开始了预算管理的深入探索,他们制定“集团、矿厂、区队(车间)、班组、岗位”五级预算主体。集团公司重点保证战略目标规划落实、对二级单位进行绩效考评;矿厂以成本为中心,制定完善内部结算价格,做好预算指标的落实;区队按照作业计划分解执行预算目标,优化劳动组织,合理安排工作任务;班组抓好现场定额控制,做好上下工序结算,制定班组内部分配办法;岗位人员按照作业标准执行操作,减少跑冒滴漏,进行技术革新,提高工作效率。

    此外,明确了“决策层、管控层、业务层”三种管控职能,即决策层制定预算、管控层监控预算执行情况、业务层执行落实预算。促使了各层级分工明确,职权明晰。实现了“纵向管控与横向协同相统一”,纵向管控延伸到基础作业环节,环节之间按照工序流程进行横向控制,部门之间实现信息共享。

    “近年来,在财务管理创新方面,我们可谓收益颇丰。2007年自行开发‘煤炭企业成本自主管理资源规划系统’获得‘河北省科技成果二等奖’;2009年研发的‘煤炭企业成本预算智能管控系统’获得‘河北省科技成果三等奖’;2010年进一步开展的‘煤炭企业成本预算管控系统的构建与实施’项目,并获得‘河北省管理创新成果一等奖’和‘中国煤炭工业协会管理创新成果一等奖’。”部长夏学英如数家珍。

    “作业成本预算控制”新模式延伸成本管理链条

    成本是企业的根脉。

    传统的成本管理,只重视了指标的层层分解和结果的考核,缺乏对过程控制的有效手段,往往是指标分下去以后,出现大量调整因素,结果是二级单位完成指标,集团公司整体预算超支,存在上下两张皮现象。

    “千斤重担大家挑,人人肩上有指标。”峰峰集团“作业成本预算控制”的新模式把成本管理链条不断延伸,“约法三章”更加细化。

    由原来纵向分解成本指标,改为按工序流程横向控制指标,在岗位之间引入市场理念,通过梳理、调整生产矿井内部业务流程,把集团公司下达的预算目标以产品和价格的形式,落实到每一个作业环节和岗位上。

    通过在企业内部建立市场化成本控制体系,优化作业流程、完善价格体系、推进自主式、精细化管理,实现了核算到岗、日清日结。一项统计资料显示,扣除各项政策性增支因素后,2010年原煤成本比2009年降低5.36元/吨,实现经济效益9100万元。

    薛村矿职工田斐深有体会:“现在好了,实行市场自主式管理后,挣多少当天就能知道,心里总是亮堂堂的。”

    成本管理由以往矿长部室为主向岗位职工转变,由少数人管向人人都来管转变。大家都切实感受到,省下的就是自己的,每一分钱都要将打细算,每一个材料都不能浪费。

    考勤员许现林说,我们在每个班都会把当班考核的所有数据录入电脑,系统会按照预先设定的程序换算出每个职工的当班工资,这样“日成本、日利润、日工资”都清清楚楚。

    “我们与国内顶尖企业海尔进行对标,提出集团公司经营过程的全管控。‘全员参与、责任明确、日清日结’才能调动各级管理者增收节支的积极性。”财务部主任师高文赞说,“是‘精细化、流程化、信息化’的成本预算管控模式,让峰峰集团牵住了成本管理的‘牛鼻子’。”

    资金精细管控确保资金有效使用

    2010年,峰峰集团原煤产量完成2000万吨,精煤产量完成1040万吨,营业收入完成700亿元,同比增加395亿元,增长1倍多,企业进入跨越发展的新阶段,企业经营困难增多,运营风险加大,对财务工作提出更新、更高要求。

    井下职工挖煤不容易,必须当好家理好财,管好用好每一分钱。为了强化资金精细管控,他们提出“以收定支、量入为出”的原则,编制、审批和执行资金预算,保重点、保急需,严格控制预算外和非生产性支出。建立月度资金调度例会制度,掌握资金收支状况,及时解决资金运转中存在的问题。今年以来,实施资金管理体制改革,实行收支两条线,缩减银行账户,积极推行“双卡”管理模式,外出使用“公务卡”,报销结算使用“结算卡”;运用网上银行、POS机等先进手段,提高工作效率,进一步增强了集团资金管控能力,确保资金的有效使用,降低了企业资金风险。


 
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