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生物医药企业的财务进阶
发布日期:2015/1/14 来源:首席财务官 编辑:Gary 阅读次数:2631次

  国家“十二五规划”确定了生物医药发展的重点,包括基因药物、蛋白药物、单抗克隆药物、治疗性疫苗、小分子化学药物等。全力扶持的政策积极的促进我国生物医药的高速发展,目前生物医药行业已经成为发展最为迅速的产业之一,新兴企业也层出不穷。
  本期选取了两个企业案例——雅康博和天普药业,不同的是企业规模,相同的是财务为企业做出的努力。根据企业规模的不同,财务的发展和进阶程度也大有不同。
  进阶案例1:雅康博:财务价值多棱镜
  再次与“雅康博”结缘的贾广云,自2013年加入后逐步从财务的各个方面进行构造和建设。
  贾广云与北京雅康博生物科技有限公司(以下简称“雅康博”)的缘分,曾有些波折。最初到雅康博面试时,整个核心管理层和投资方全都到场,从没见过这个阵势的贾广云虽被录用,但因为当时任职的北大资源学院不放行,从而与雅康博失之交臂。直到2013年,雅康博CEO许军普再次邀请贾广云时,她才又与雅康博结缘,从而加入雅康博担任财务总监。
  许军普1993年毕业于清华大学生物科学与技术系,并获得了美国CTU大学工商管理学硕士学位。毕业之后曾在多家国内外知名企业从事医药、医疗器械相关的技术、市场、投资等方面的工作。2004年许军普创办了雅康博,是国内最早致力于“癌症个体化治疗”相关分子诊断试剂研发、生产和服务的企业,提供包括癌症早期筛查、疾病诊断、药物选择、疗效监测、预后评估等在内的多种产品与服务。发展至今,雅康博已经自主研发了易佳安—肿瘤早期筛查、佰康安—肿瘤个体化用药选择、安可泰——肿瘤预后评估三个系列几十种产品。
  并肩闯关
  接任雅康博财务总监职位后,贾广云面临的第一个挑战,就是重新组织上线ERP财务系统。而她从未接触过生物制造行业的ERP系统,对生物制造流程也是一无所知,如何实施才能成功?生产成本一向是生物企业控制的重点,对于多品种、多批次生产,生产成本如何正确核算?针对复杂的生产工艺和批次,如何把生产成本降低?贾广云开始冷静地思考这个极大的挑战,“我梳理了在高新技术行业多年的工作经验,意识到制造类企业与生物制药企业的共通密码是,一线生产成本正确核算,加速存货、应收账款周转、防止积压造成产品过期报废等等,永远是财务管理的主题。生物产品生产原材料投入低廉,在行业内普遍存在毛利率较高,但是只有企业运营成本控制得好,企业才能获得高收益。”
  确立标靶之后,贾广云开始深入基层,充分了解公司的研发、产品、生产制造流程、采购及销售流及市场。在充分的内外调研之后,经过各个部门紧密配合,给软件提供商提供了充分的需求和实施效果,最终系统在一个半月成功上线,规范了存货计价方法,而这为正确进行成本核算奠定了良好的基础。贾广云欣喜地总结这一过程的经验,“仅仅靠成本核算远远不够,生产环节的成本控制更有效果。如果生产一线人员成本控制观念强,那么他们比财务人员控制生产成本更高效。”在了解生产流程及工艺之后,财务与业务顺利有机结合,雅康博开始勇闯成本管理第二关,将预算管理纳入其中,完善企业内部控制制度,使得各个部门都达成了通力合作。
  在现代财务管理中全面预算已成为财务管理的重要组成部分,但对于大多数企业来说全面预算的执行和控制始终是财务管理的难点。对于不断壮大的发展型生物公司来说,建立预算体系、制定切实可行的预算制度,是预算得以顺利进行并达到控制效果的重要手段。提起全面预算的好处,贾广云赞不绝口:通过全面预算可以使企业进行事前、事中、事后风险控制;可以明确企业目标,通过预算实现企业的总目标;提前了解资金需求的时间和金额,及时进行融资;更加有利于合理配置企业资源和有利于控制和考核。
  凡事预则立,雅康博公司也不例外。随着雅康博不断壮大,健全预算控制体系、完善全面预算制度,也成为一种必要。据贾广云介绍,目前财务部正在逐渐完善全面预算控制制度,通过事前、事中、事后分析、反馈,进行风险控制。“因此,我们准备在2015年把全面预算提升到一个新的管理高度,目前在重新制定公司切实可行的预算制度,财务行使监督、反馈、分析职能;根据公司业务特点,选用滚动预算方法进行预算;通过全面预算合理安排融资需求,合理配置企业资源;定期进行预算跟踪、分析和反馈,使预算落实到实处,结合财务分析,通过一系列财务指标和非财务信息,为公司战略制定和调整提供依据,以适应生物制药的高投入、高风险、高收益、高技术密集,而这也需要团队一起闯关。”
  跨越融资
  到2009年底,雅康博提出的“个性化治疗”的概念被广泛普及,药监局也开始受理佰康安这类针对预后测评的诊断试剂的注册。由此雅康博的发展也进入了新时期。而资金也随之而来,2011年雅康博融资1500万元,投资方为赛富。资金到位后,雅康博马上强化了实验室和生产线。
  对于资金的渴求,是生物医疗行业共同的需求。行业内面临的共同难题是新药研发越来越难,但资金却时常捉襟见肘。从基础研发到成果转化的这一过程,就是企业要经历的一个被称之为“死亡谷”的挫折阶段,而医疗企业在这一阶段的“死亡率”高达40%至50%,缺少资本则是这近半企业不能度过“死亡谷”的重要原因。
  对此,贾广云强调生物医疗企业的融资方式必须灵活多样、多管齐下。“财务总监在筹资活动中,必须学会灵活多变,选择达到资金成本最低的融资方式。只依靠贷款的单一方式融资,只会让企业很被动,也会束缚企业的发展。只有审时度势,本着规模适当、来源合理的原则,敢于尝试适合企业发展的多渠道融资,才会更有利于企业的发展。”
  生物医疗行业属于“慢”行业,属于典型的资金技术密集,不仅研发期限长,而且失败率颇高。根据数据显示,生物医药行业研发周期基本在3~5年乃至更长。研发需要的人工成本、设备投入方面都很高,产品及服务项目投入市场,还需要大量的资金进行市场开拓,因此生物行业属于高投入行业。已安然度过“死亡谷”的雅康博,同样需要盘活资本。
  2013年8月,贾广云接触到融资租赁公司,采用售后融资租赁的方式又为企业及时补充了公司流动资金。
  在盘活资本的背后,控制融资风险也是不可忽视的重点。贾广云对此介绍,雅康博主要采取回避、控制、分散、转移等方法。“对于信誉低下不重要的客户采取回避策略,对于风险大的投资方案通过对项目可行性分析,在我们可以承受的风险范围内,选择适合我们的项目进行投资,而非盲目投资。与此同时,我们更多的是研究客户信誉程度,对于不重要信誉不好的客户不采用赊销方式,以防止发生坏账。应收账款回收、期长,需要进行正确的账龄分析、制定应收账款回收控制制度;针对应收账款管理,财务部针对每个客户建立档案,跟踪客户信誉程度,定期核对和催收应收账款,针对重点客户进行重点关注和管理。而对于存货,公司实行以销定产,降低存货水平,加速流动资产的周转,同时利用先进的信息系统,防止积压造成的经营风险,来降低企业生产经营上的风险。”在贾广云看来,要想控制好风险,就要对企业宏观战略和政府导向进行充分解读,善于提取更多的信息和政府层面的产业政策,在医疗产业的深水区,进行财务价值重塑。
  曾练过6年西洋歌剧的贾广云声音格外甜美、圆润,性格温和的她更擅长柔中带刚的管理风格。
  进阶案例2:天普药业:精益财务范本
  拥有超过20年跨行业财务管理经验的何少灵,推动发展迅速的天普药业成为精益财务的范本。
  成立于1993年的广东天普生化医药股份有限公司(以下简称“天普药业”),是全球最大的人尿蛋白质生物制药企业。公司成立21年来,一直专注于危重症领域生物制药的销售、研发及生产。
  天普药业有一支高绩效团队,建立了覆盖全国范围内垂直密集型的营销网络,是科技部认定的国家级高新技术企业。“创新药尤瑞克林、乌司他丁等天然蛋白药物的技术与应用”荣获2011年度国家科技进步二等奖,并于2011年通过国家药品监督管理局的新版GMP认证,成为广州市第一家通过新版GMP认证的企业。
  在位于广州东部智慧城核心区的天普药业总部,CFO何少灵接受了《首席财务官》的专访。

  精益管理创造协同效应
  《十二五生物技术发展规划》的出台使生物制药的概念变得炙手可热,国家对这个领域的重视程度也将会促使中国生物制药产业进入一个整合阶段,而在投资界,生物医药也被誉为“永不衰落的朝阳产业”。
  何少灵在采访中表示,天普药业不乏并购的想法,但更看重并购是否会给公司带来协同效应。她认为,从整合角度,财务可以做得非常多。以前的财务更关注财务结算、交易平台的搭建以及风险管理等层面,现在财务切入点更前置了,是企业战略的制定者。比如在并购过程里,天普有自己的一套评估体系和标准,财务会参与到公司各个部门的决策中进行评估。“如果公司进行收购,财务需要从尽职调查开始便参与其中,了解公司的真实状况,根据公司的未来潜力进行评估,将并购事项的前期做得更有条理。当然,不单单是财务团队,我们有很多相关部门一起协作。”
  对于DD(尽职调查)环节,天普药业更注重被收购企业的业务增长点,这将影响潜在价值的判断。何少灵强调,“要将着眼点放在未来,这对企业估值的影响很大,我们更看重协同效应在并购后如何释放出来。”
  事实上,天普对于整合有着较为成熟的经验。在过往的三年中,共享服务中心的建立和完善,也使天普药业经历了管理体系的转型,并取得了不错的成绩。
  何少灵坦言,共享中心确实能提升管理效率,但有时员工对共享中心的服务满意度很低,天普药业正利用“SLA”模式努力改善这种状况。
  SLA是Service-Level Agreement的缩写,即服务等级协议。SLA概念已被大量企业所采纳,作为公司IT 部门的内部服务。大型企业的IT 部门都规范了一套服务等级协议,以衡量、确认他们的客户(企业其他部门的用户)服务,有时也与外部网络供应商提供的服务进行比较。何少灵介绍,天普药业将SLA应用得更加广泛,建立了一套响应机制,不但让人数不多的职能部门也有了自己的规划时间,还通过流程再造提升了管理效率。例如中央采购部通过集中采购增加了计划性,提升了与供应商的议价能力,资金成本也相应降下来了。“天普药业推行高绩效的公司文化,其实就是体现在点滴行为的改变、潜移默化的影响上,而非空洞的口号。”
  财务的多维渗透
  协同效应体现在业务模式和管理方式的差异化和软服务上,而CFO最终目标也应将手中的资源从处理日常交易转移到提供决策支持上。身为财务负责人,既是业务多面手,也是商务智能的提供者,协助企业在利润追求的同时降低经营风险,在成长当中提高经营效能。在何少灵的管理实践中,企业内部价值链和可视化KPI体系是精益管理的有效工具。
  何少灵介绍,企业内部也有价值链,财务分析团队始终和业务部门在一起,站在内外部的多维角度来看公司的资源分配是否合理。
  以天普药业的生产工厂为例,其采用六西格玛管理和精益运作方法,财务团队融入生产环节中,依据生产指标制定标准成本,并找出实际成本差异化体现在哪里,以此来提高工厂的运作水平,在细化成本方面取得了显着效果。
  在与营销团队对接时,财务团队也会参与营销团队的年度政策制定,协同作出价格体系调整、市场渗透计划以及投资分配。
  中央采购部在做采购计划时,也是由相关团队共同制定采购标准。站在内控管理角度,关键节点要非常清晰,采购需求是从营销需求发过来的。在外部价值链里,怎样体现中央采购部的价值,比如竞价流程,财务部门的很多想法会更加前置,提高采购效率、降低采购成本。天普药业会把他们的成功管理经验传授给供应商,其节约的部分就是供应商效能提高后的利益共享,而不是一味单方面向供应商“压价”,在何少灵看来,帮助供应商提升他们的管理水平是一种利益共同体的概念。
  此外,财务管理团队跟政府部门(主要是指税务部门)的对接也是非常有必要的。比如针对一项新的业务模式,天普都会跟政府部门先进行探讨,这种跟利益相关者的事前沟通大大降低了未来可能产生的成本。双方之间的信任关系也是在这样的点滴中建立起来的。
  就CFO而言,从财务视角帮助企业重塑流程,显然是能够将精益财务管理体系长期化的最大成果。“财务要站在生产、研发、营销和外部利益相关者的多维视角之上,进行事前参与预测、策略跟进控制,以及事后分析总结。”何少灵表示。
  整合外部研发资源
  天普药业坚持“以学术推广为方式,以树立品牌为目标”的营销理念,得到了广大医务工作者的认同。拳头产品天普洛安凭着优秀的产品质量、良好的临床疗效和安全性迅速成为我国许多临床专家在围手术期以及急危重症领域救治患者的重要药物。天普洛安的主要成分“乌司他丁”是人体内天然的抗炎物质,是构成保护机体免受剧烈炎症反应打击的重要机制,在抗病过程中发挥着广泛的积极作用。
  然而生物制药有着研发周期长、前期投入大等风险,一个药品从研发到上市形成首轮销售,时间相当漫长,要经过研发筛选、临床前研究、临床阶段、新药审批上市等阶段,要通过和等待各种批文。作为CFO,如何平衡这种长期投入和收益之间的关系永远是门艺术。
  何少灵透露,“我们有一个新的方向,将更多地与大学以及国际机构联盟形成以企业为主体、市场为导向、产学研结合的技术创新体系,多和国内研发机构、科研单位探讨合作,进行资源整合。”
  2009年天普药业出资1000万元设立“天普研究基金”,支持临床专家开展药品应用的循证医学研究,以及具有创新性的基础与临床探索性研究。
  团队融合亦关键
  生物医药这个行业的专业特殊性决定管理团队必须具有专业洞察力和良好判断力,才能够把握其中的机会。何少灵于2011年2月加入广东天普生化医药股份有限公司,她拥有超过20年的跨行业财务管理和分析以及综合管理资讯、法务、人力资源和物流等多个职能模块的成功经验,涉及行业包括市场研究、零售和工业等。
  以往的工作经历也让何少灵对行业分析以及公司策略架构层面有深刻体会。比如之前在市场调研公司的经验,使得财务部在参与策略制定时的切入点更前置、条理化。还有在零售行业做财务管理的背景使她对市场的敏锐度非常高,“那是竞争白热化的行业,市场变化很快,财务部必须作出快速和敏捷的响应。”何少灵回顾道。
  谈及三年前“空降”到天普药业的机缘,何少灵笑谈“如何将职业经理人的经验带入到民营企业中,是件很有意思的事,值得一做。”
  如今,天普药业的团队在整个外部市场的价值都有很大提升,荣誉感很强。作为CFO,何少灵对目前的团队凝聚力相当满意。
  除了负责财务,何少灵在天普药业还负责管理法务、采购、合规、资讯等职能部门,平日工作节奏自然很紧凑,不过她总能有条不紊理出头绪,在她看来,这得益于公司日益完善的组织流程。
  面对“如何平衡事业与家庭”这个经典话题时,似乎对女性职业经理人有着更高的挑战。而何少灵的观点是“家庭与事业完全可以有机结合”。何少灵也有过两年全职妈妈的经历,在小孩儿两岁前,她放下了工作,选择回归家庭。正是那两年的悉心陪伴,她和孩子建立了非常坚固的感情纽带。此后重新回到职场时,她带孩子的理念是“陪伴时间不是唯一标准,陪伴质量才是王道。”无论是公司家庭日,还是偶尔的周末加班,何少灵都会把孩子带到公司,小孩子听大人聊天,也是一种很形象的体验。何少灵的儿子在很小时,就激发了对未来职业的探索和想象。

 
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