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碧桂园合伙人计划:区域总裁年薪将超万科郁亮
发布日期:2014/11/17 来源:每日经济新闻 编辑:Gary 阅读次数:2558次

  “碧桂园未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上,否则就不是一个称职的区域总、项目总”,在碧桂园集团的一次高管会议上,董事局主席杨国强说的话极具诱惑力。
  尽管与万科相比,碧桂园并没有大张旗鼓推出“合伙人”计划,但自2012年末,碧桂园悄然推出“成就共享计划”,通过高额奖励与权力下放让公司与员工实现利益共享,风险共担,并推动碧桂园去年销售额突破千亿。
  辉立证券房地产分析师陈耕向《每日经济新闻(微博)》记者表示,碧桂园的成就共享机制,本质上是在不牵涉集团股权结构重大调整的情况下,在项目层面及区域层面以合伙人或者类合伙人的身份,使得重要人才能够在获得更多收益的情况下为企业谋求更多的利润,实现员工与股东利益的共赢。而且由于项目有明确的现金流回收要求,不会出现因为项目公司为确保利润,置集团公司资金链安全于不顾的现象。
  盈亏自负的合伙人试验
  2012年末,碧桂园正式公布名为“成就共享计划”的激励制度。据介绍,该制度的精神源于合伙人制度,通过秉承“利益共享,风险共担”的原则,对获得成功的项目和区域实行强激励措施。
  记者了解到,要获得成就共享计划的奖励有两大前提,一是现金流,要求项目在一年内自有资金投入全额回笼,回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和;二是项目净利润要大于自有资金按年折算后的金额,而且在项目开发周期内不能出现重大质量、成本等问题。
  按照集团的规定,区域项目如果不能实现成就共享,相应的区域总、项目总将受到处罚。碧桂园同时将“成就共享”设置为一套奖励机制。
  一位接近碧桂园的内部人士向记者展示的一份材料显示,由区域主导拓展的项目,成就共享股权金额为:(净利润-自有资金按年折算后的金额×30%)×20%,即公司会将项目净利润的20%作为奖励。当达到奖励条件后,成就共享股权金额每半年以现金奖励方式进行分配,项目总经理和区域总裁的部分奖励则以支付购股权的方式进行分配。
  但若项目在考核期内出现亏损,亏损额的20%由区域总裁及项目经理承担,若一年内现金流不能回正,项目将失去继续参加成就共享计划的资格。
  碧桂园在接受记者采访时表示,成就共享计划的推出,一方面是为了提高管理效率、提升产品质量、提高利润率和实现资金有效、健康管理,另一方面是为实现集团可持续健康发展,这项制度让员工与集团共享利益,风险共担。
  “成就共享计划推出后,管理效率提升是非常明显的,有多个项目获得奖金,比如2013年碧桂园兰州新城项目开盘当天销售50亿元,实现清盘,按照成就共享计划的计算办法,该项目的管理团队获得相当可观的奖励”,碧桂园方面表示。
  成就共享计划带来的激励效应立竿见影,碧桂园去年销售额从476亿元一气冲过千亿大关。截至今年前十月,公司销售金额高达918.72亿元,延续去年的强劲势头。坊间传闻,去年碧桂园有区域总裁获得数百万元的成就共享奖励,要知道万科总裁郁亮去年的税后年薪也不过861万元。
  自主权力大大增加
  与成就共享计划相对应的是,自去年起碧桂园积极向区域公司下放权力,改变过去命令半径长、效率低等状况。以拿地为例,《每日经济新闻》记者了解到,传统的房企拿地模式是一级级上报,主要通过城市公司先在市场上进行第一轮拓展,设计出方案后,上报区域公司,由区域公司协调设计、营销部门一起进行测算,当区域公司认可后,区域公司汇集城市公司,一起向集团进行申报,当集团通过后,才能进行后续流程。
  相比于传统模式,碧桂园的拿地流程相对灵活。据悉,碧桂园在集团层面设立投资管理中心,作为一个独立的部门专门对土地进行审核和监督,然后提出对该地块的建议。同时每周一晚上有两个小时的商会制度,委员会由杨国强当组长,总裁莫斌和集团一个副总裁当副组长,相关的执行董事做组员的一个集体小组,对所有的土地进行商会讨论,然后再进行内部决策,这种机制能够快速地对拿地进行决策,区域拿地的权限和集团的互动形成了一个良性循环。
  记者了解到,碧桂园的一级区域公司具备完善的职能部门,甚至可称作“小碧桂园”。2012年,碧桂园仅有业绩占比最高的广清(辖广州和清远)区域为一级区域,但在2013年集团一口气提拔了五个区域公司为一级区域。在集团的支持下,这些区域公司就像一个个猛将攻城略地。
  “今年以来碧桂园又多了几个一级区域,年底前,集团对各个区域还会进行一轮优化整合”,碧桂园向记者表示,“总部-区域-项目”的三级管控是公司坚定执行的管理思路,总部要做到精干高效,区域做实做强,项目责任到人。未来区域的权限会越来越大,总部强调的是服务和监督的职能。
  成就共享成为公司战略
  在陈耕看来,由于碧桂园是一家股份制企业,杨国强家族占据绝对控股地位,在股权结构稳定的情况下,公司通过向区域公司下放拿地权力,并拿出一定比例的区域净利润给高管团队分享,相当于实现高级人才在公司内部创业,达到类似合伙人的效果。
  通过简化审批步骤大量吸纳土地,然后以重金奖赏激励项目销售,成功带领碧桂园跻身千亿房企,但激进扩张背后隐藏的销售风险、营销成本高企加大了毛利率下滑的压力。
  正因如此,碧桂园今年从中国海外集团请来吴建斌担任首席财务官,通过财务手段控制扩张风险。加盟后,吴建斌随即为碧桂园定下了财务红线,包括保持可动用现金占总资产的比例高于10%,净负债率低于70%,公司将根据销售和回款情况确定投资买地的节奏。此外,成本管控已经成为碧桂园今年的一项重要工作,并下达至各个区域。
  “成就共享计划作为一项全新的制度,将成为公司长远发展的一项重要战略,但也需要不断调整完善”,碧桂园告诉记者,与销售规模相比,该计划更强调发展质量、利润和资金管理。

 
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