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万贝西:弗兰卡财务密码
发布日期:2012/7/31 来源: 编辑:snow 阅读次数:2093次
 

    1911年弗兰卡(FRANKE)在瑞士诞生,100年来其始终专注于国际性厨房设备系统制造,在全球五大洲37个国家拥有64家分支机构、41家工厂,年销售额超过30亿美金,产品质量与品牌定位世界顶级。1995年弗兰卡集团进入中国,从最初的厨房水槽到水龙头,再到2009年弗兰卡更为中国消费者提供家庭整体不锈钢厨房设备。

    “弗兰卡在中国的业务目前接近8亿元,其中家用厨房系统在中国的年销售额已经突破2亿元人民币,我们对整个中国短期的目标是15亿元,其中一半将来自于家用厨房系统。”弗兰卡亚太区CFO万贝西强调,“对于弗兰卡来说,我们希望消费者一提起弗兰卡,想到的不仅仅是一个品牌,而是一种生活方式的象征。我们追求产品设计的方便和人性化,这样的话对我们的管理也提出了更高的要求。”

    坚持高端

    对于弗兰卡这样的典型欧洲品牌来说,中国市场是既陌生又熟悉的,虽然中国人的生活习惯,饮食习惯和亚洲很多国家类似,但是中国市场又有其不可复制的独特性。在中国市场不仅充斥了国内外巨头,更有很多良莠不齐的以价格战为生的中小企业,在这种环境下,进入中国后的弗兰卡曾走过一段弯路。

    2004年弗兰卡中国加入了中低端价格战的行列,这种中低端策略不仅没有带来期望中的销售增长,反而对弗兰卡的品牌造成了相当的损害。直至2007年新管理团队接手,为这个最受挑战的事业部带来了转机,原来担任其他事业部财务总监的万贝西也接任了CFO这一至关重要的责任,为了关注中国,他一度放弃了亚太区CFO的职位,因为比起纯粹的财务管理,他更加愿意走入市场,在与业务部门的辩论与协作中去改变公司。

    新的管理团队上任后,迅速调整了战略并积极争取与总部沟通,“在以保守见长的欧洲企业,往往不会对分区赋予较大的权利,但是我们用业绩换取了信任和自主决策的权利。”

    作为高端厨卫品牌,弗兰卡如何在中国拓展市场,如何和同类产品竞争?万贝西告诉我们一个把钱花在刀刃上的秘诀,“在市场开发的时候,我们更注重打造终端和渠道。厨卫产品是一种特殊的产品,用户在店里的体验很重要。比如你想去买个某品牌的抽油烟机,逛了一圈之后,很有可能买了另外一个牌子的抽油烟机,而发生这个差异的原因是售货员和顾客有很长的交流机会,这个互动的时间,足以打消电视广告对你的影响。”所以弗兰卡会把大部分的营销精力放在终端卖场上,而不是纯粹的品牌广告上。

    虽然说在广告投入上很“省钱”,但是在产品研发上,弗兰卡却不吝啬。“首先我们的产品一定是结合中国市场研发的,这个看似加大了成本,但是一定是必要的。中餐和西餐本来就有很大不同,就拿抽油烟机为例,很显然中式菜肴的油烟本身就比较大,我们研发抽油烟机的时候,这方面也会有特别的考虑。”

    中国策略

    有数据显示,在未来五年里中国厨卫业将会有1000亿元的市场份额。今后10年我国将有33%的住户迁入新房,这就意味着平均每年有260万个以上的厨房家电要更新换代。就单单一个整体厨房而言,预计在未来五年内将有29%的城市居民家庭准备购买整体厨房,市场空间将达到580亿元。

    中国市场虽然巨大,但是“分散”这个特点使得弗兰卡从刚开始就设定了稳健的发展姿态。“在中国,很难形成集中的垄断,消费者可选择的类似产品很多,很难有一个品牌能有做到超过两位数的市场份额,因此如何定位与适当划分市场,在细分市场建立独特的优势,就成为企业最关键的决策之一。”

    而稳健对于弗兰卡这样的瑞士企业来说是一个合适自己性格的方式,万贝西表示,“弗兰卡是那种很典型的瑞士企业,精密、谨慎。弗兰卡在集团层面是要求没有银行贷款的,这在很多企业是不可想象的,我曾经问过我们的CEO,是不是因为瑞士人太富有所以就保守了?他说不是的,是因为我们保守所以我们才富有。”弗兰卡经历了百年风雨,也跟这种保守和谨慎有着密不可分的关系。

    在过去的三年当中,万贝西不断地寻求着并购的机会,这已经成了这位CFO的一项主要工作。“我们在不断地谈并购,也是考虑到我们的潜在业务发展,比如我们正在计划并购一个生产特种龙头的企业,他们曾经是我们的供应商,但是由于我们考虑到全球环保趋势对于特种龙头的需求,将会是一个全球化的趋势,所以我们想把它变成我们的全资子公司。”

    很多跟万贝西谈过并购的中国公司,刚开始都有点受不了欧洲公司的各种严格的审核和条件。万贝西对此表示,瑞士人的做事风格类似于德国人,都是以精密着称。“合作的初期会觉得很麻烦,所有资料的文档化处理,各种审核和近似严苛的规章制度,会让别人感觉压力特别大,但是一旦合作成功,之后的事情就会很顺畅。”万贝西认为弗兰卡的做法是对契约精神的尊重与发扬,在当下的中国,是非常值得提倡的。

    技术+艺术

    相比传统的CFO,万贝西更愿意这样表达他眼中的财务管理:“财务管理在我看来有时候很像是艺术,虽然传统上认为财务管理是技术。如果说财务管理是技术,就会感觉偏重于各种细节和数据,而如果说财务管理是艺术的话,那么就会让人感觉要”抓大放小“。把复杂的东西变简单叫做技术,把简单的东西变复杂叫做艺术,对于一个企业来说,最初要用技术的眼光把复杂的财务信息变得简单,然后就会发现会提炼出很多无法量化的问题,对于这些问题,再用艺术的眼光来看待和解决。”

    很多时候企业管理遇到的问题都是感性的,但是通过财务分析,就可以把问题进行量化的计算,把“我觉得这样可以”用数据的方式来证明,这样用数据就可以证明很多看似有道理,其实确实不可行的解决方案,从而使企业的管理少走弯路。

    财务的价值

    在当今国内外变幻莫测的环境下进一步加大财务管理,团队建设、成本、风险、预算一个也不能少。在这些问题上,万贝西有一些他独特的看法。

    万贝西坚持认为,“一个好的财务人员也应该是一个好的‘影响者’”。同时负责弗兰卡人力资源的万贝西因此也在组建财务团队的时候,进行多方面的考察,包括个性测试。“在这个越来越扁平的世界,人才的竞争才是最终的竞争,这也是我们为何如此重视财务人员培养的原因。”

    跳出现有的框架思考问题是对财务人员的另一个要求。以每个公司都非常关注的成本控制为例,有些固定成本看似不可能削减,但是事实上,很多企业都会遇到类似产能过剩的问题。万贝西表示,“我们会经常考虑一个问题——是否所有的产品都要自己生产?如果可以通过代工生产的话,在管理到位的情况下,完全可以将固定成本变成可变成本。”除了在固定成本上做大胆的削减,万贝西还积极着手于压缩看不见的成本。“通过多年的数据分析我们发现,其实80%的销售是由15%的产品带来的,那么进行大胆的产品线改革,就会降低诸如物流,仓储等等方面的看不见的成本。”

    万贝西认为,财务的基本职责更像是公司的守门员,但更多的应该是导航员。财务工作一方面要保证公司在出问题的时候风险仍然是可控的,另一方面财务的职能应该更加前端化,不仅仅是能够设计体系,通过财务汇报体系发现问题,更重要的是在决策发生的时候避免错误的发生。因此对于CFO来说,万贝西要求财务人员更多地参与到决策中去,“通过对各种各样的数据分析以及和运营部门的同事进行探讨,来发现企业可以提高的部分,这是一个很有趣的事情。”


 
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