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职场三原色之蓝色——王小强寻求最佳点
发布日期:2014/11/21 来源:中国财务总监网 编辑:Gary 阅读次数:1217次
 

  22年的财务生涯、“企业—事务所—企业” 的回归、“外审—内审”的路径……就这样呈现在丰联集团内控部经理王小强的“职场履历”上。既是资本也是压力,特别是他所在行业正进入换档期。
  
  丰联集团是一家专事经营与管理中国优质酒水品牌的公司,隶属于联想控股五大资产运营板块中的消费与现代服务板块。自筹建以来,围绕白酒业务,丰联集团以并购重组为主要途径,在2011年7月至2012年11月间,迅速完成了对湖南武陵酒公司、河北板城酒业、曲阜孔府家酒业有限公司以及安徽文王酿酒股份有限公司几大地方知名品牌酒业的并购重组。下属地方品牌事业部的增加,意味着内部控制需要更强大的智慧因子,为集团整合提供有价值的目标与评价体系,现在王小强就处在这样的管理节点上。
  
  由于此前在事务所服务时曾为多家酒企做过外审,因此对于中国白酒行业,王小强了然于胸,“白酒行业素有派系之分,各派系也有着相同之处。所谓派系既包括国家队品牌,例如茅台、五粮液,也包括各个地方自己植根颇深的省队名牌。消费者都会围绕这两大‘派系’购买产品。而共同点则充分表现在现金流相对充沛的行业特征上。几乎所有的酒企都是先款后货,很少有压款问题。”面对目前宏观环境的变化,2013年A股市场上,中国白酒业整体表现不尽如人意。对此王小强却有着自己的看法,“前10年的中国白酒行业高速增长,很大程度上与宏观环境的投资过热有关,出现了一些背离市场规律的现象,现在则是白酒价值理性回归的过程”。
  
  最适合的即最佳内控
  
  在大型企业集团的组织结构设计上,“事业部制”(M-form)管理模式占有重要的地位。在管理学上,这种管控模式最大的特色在于“决策集权、经营分权”,因此集团规模虽大,但仍旧保持着对市场的高度敏锐、反应能力。联想系企业对“事业部制”管理模式也是驾轻就熟。
  
  具体到丰联集团,近几年内连续四宗跨地域对地方优秀品牌的并购重组,对集团管控模式的选择在一定程度上也是一个挑战,具体到如何运用,则是以王小强为代表的丰联集团内部控制、风险管理团队所面临的首要课题。
  
  王小强认为,内控最核心的价值表现在如何保证企业战略目标的实现”。联想是一家目的性极强的公司,这是联想文化的一部分,“目的性极强,且分阶段实施、复盘,既是联想的方法论,也是集团给我们工作时制定的标准。”
  
  但在每一处具体管理控制开展时,都会有一个人控和制度之间的博弈。作为资深人士,王小强有着自己的看法,“对于内审、内控最理想的状态当然是完全制度化、法治化,摆脱人为因素,同时这也是内控工作的最终目标。但是一个无法回避的现实问题是,内控所有的控制程序都是由人设计、由人操纵的,即便是在自动化程度最高的企业里。因此,最终能确保组织架构复杂的企业顺利由人控过渡到比较理想化的状态,这一般需要漫长的时间和过程”。
  
  当然,内控也并不排斥“人控”。在王小强看来,集权制是不符合内控精神的,对于内控来说最为客观的准则是“风险评判标准”。所以人控也好,制度也罢,落到最根本之处就是能否将风险降到最低点,以及如何规避可预见的风险。所以最佳的内控,就是最适合自己的。”王小强认为,风险本身也是一个变动的过程,丰联集团的审计人员每年都必须对已建立起的制度或是规则进行必要评估与修订;在制度执行的过程中,如果出现问题,事业部及相关工作人员都要及时反馈,紧急的问题马上就需要进行处理。
  
  审计工作最大挑战是人和沟通。这主要涉及两方面,一是审计人员的专业水准、项目控制能力、计划能力等,二是配合方的理解能力、执行能力能否跟上公司制度调整要求等。王小强强调,公司内控设计与建构是不可能一次成型的,需要一个不断调整的过程,特别是公司的规模比较大时。“现在丰联大部分分支都是收购重组而成,所属地域、人员既有素质上的差异,也有原有企业文化的差别,会给沟通带来一些障碍,需要有一个内部控制或是企业文化的培养过程,公司要慢慢带下面的事业部,审计主管要下现场检查,不断收集、分析、调整、再反馈,即我们将其称之为建体系或培训的过程”。
  
  在王小强看来,每个企业在理论上都存在一个“最优化”的管理方法,这一方法体系既有行业的共性,又有企业的个性。所以对特定企业的控制来讲,没有一个放之四海而皆准的统一标准,必须在尊重行业共性的基础上,挖掘最适合特定企业的管控方式。因此王小强的操作思路是,以“运营风险是否存在”为评判标准,如果存在风险因素,或是检查发现有大的风险漏洞存在,那事业部就有必要修正管理机制,反之事业部自己的特色是可以存在与保留的。“这种企业文化上的改造和融合是一个慢慢来的过程,不可能一蹴而就,对事业部的内控管理上,还是需要最适合自己即为最佳内控的思路”。
  
  老兵“新传”
  
  王小强的财务人生以“十”为单位。
  
  1992年初进入今天已跻身为“全国企业盈利能力100强”的北京金隅集团有限责任公司(以下简称为“金隅集团”;H股+A股),是会计学出身的王小强职场生涯的原点。回忆这段时光时,他用了一句“万事开头难”来形容。但今天看来,王小强仍对那段“奔波”岁月,心存感恩。当王小强成为财务经理负责金隅集团一个产业调整的“商场项目”时,由于对专业性日益强烈的向往,最终把他推向乙方角色。
  
  2002年,王小强进入会计师事务所,从最初的助理到合伙人,又是“十年”岁月。会计师事务所的工作以强度和压力着称,特别在国内上市公司年报审计和披露的忙季。虽然刚刚完成了“注会”考试,但是初进事务所的王小强还是以“落差”、“调整”来形容彼时心情,“事务所的氛围与企业是完全不一样的,需要气场与强势,跟甲方打交道的过程中,你要体现专业性和判断沟通上的威慑力。进入事务所,是我人生另一个阶段的重新开始”。属于温和派的王小强,迅速找到了自己的工作节奏,“我对企业情况比较了解,做问题判断时,这些还是相对重要的”。进入状态的王小强也因此得到了同事与领导的认可,一步步做到合伙人位置。
  
  从甲方到乙方再重回甲方,王小强对这一路而来的职场历程非常感慨。“第一次从A到B,是一个需要心理调整的过程,那么再次回到A是个更加痛苦的过程。” 的确,当已经做到事务所合伙人级别,选择再次回到企业确实需要决心。
  
  对此王小强也没讳言。仔细从行业发展形态看,从2002年到2013年的11年间,无论是国内会计师事务所抑或是“四大”,从简陋的业务模式到白热化的激烈竞争,大环境发生了巨大变化。如今眼中“事务所”的商业模式与发展前景,可能与很多专业型财务人员的理想差距甚远。
  
  归结起来,两点主要原因造就了理想与现实的“渐行渐远”。
  
  首先,会计师事务所的特有属性“专业性”与“独立性”发生了演变。在王小强的理解中,“专业性”主要体现在事务所是“提供专业服务的公司”;而“独立性”则更多地体现在其作为“中介机构”的第三方性质。但目前,这两大特点在国内都遭遇瓶颈。一方面,专业人才的流失与断层,缺少中间力量,“很多时候,人才的青黄不接与断层会让人有越做越累的感觉”。另一方面,国内一些事务所的独立性也在竞争的挤压下变得脆弱,客户利益成为最重要的原因。王小强认为,当买卖双方是一种强弱分明的情况,独立性核心问题就变成了“你能不能站得直”。近几年频繁爆发的关于事务所的审计问题已经将这一问题暴露无疑。
  
  其次,事务所的“合伙人”业务架构体系,逐渐融合了“运动员”、“裁判员”角色。1998年起,我国的会计师事务所开始全面的脱钩改制,到1999年底,共有4805家会计师事务所与主办单位脱钩,改制为由注册会计师个人发起设立的“合伙人”制和有限责任制事务所,随后这两种制度在国内事务所内成为主流组织形式。从2006年起,“合伙人”制由最初的8%上升到目前的40%以上。“合伙人”制最大的优势在于保证审计程序的独立性,这种可取之处在王小强看来更多表现在,客户与事务所之间是一种买卖关系,这种买卖关系不能影响到职业会计师的判断。但出现的问题在于由于竞争压力及审计委托关系的缺陷,合伙人有时为了业绩的压力不得不与被审计客户进行“合谋”。
  
  正如一位也刚刚离开“四大”的财务人在微博上所发出的感慨,“事务所带给他们的职场人生打上的是一张‘苦逼而骄傲’的标签,越苦学到的越多”。时至今日,王小强亦对事务所历练心存感恩,“在事务所这11年没有白过,我学到很多东西,进入丰联集团,是一次重新开始。”
  
  伴随职业的转型,王小强也开始了从“事务所外审”到“企业内审”的转型。王小强认为,内审的深入程度更高一些。“对于外审,可能会有一个X标准即可,但对于企业内部的审计人员而言,做到什么程度都可能是不够的,只要对于企业来说,有提升管理的可能性、有余地,企业的内审人员,仍旧必须要完成工作”。王小强笑言这是为什么审计部负责人会较其他财务人员心思更加细致的原因。

 
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