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联想CFO吴辉:宠辱不惊曲折向前
发布日期:2014/11/26 来源:首席财务官 编辑:Cherry 阅读次数:2019次
 

    在联想最困难时刻回归的吴辉,用了五年时间,不仅有效支撑了联想重振之路,更是构建了扎实的财务基础和前沿的管理体系。

    2014年7月7日晚,《财富》杂志全球同步发布了最新的《财富》世界500强排行榜,联想集团再次入榜,并由去年的329位跃升至286位。2013财年,联想集团全年营业额、税前利润和净利润均创历史新高,全年营业额达387亿美元,同比上涨14%;全年税前利润同比增长27%,达10.1亿美元;全年净利润上升29%至8.17亿美元。

    采访当天,当《首席财务官》杂志对联想最新取得的业绩表示祝贺时,面对2013年名列财富500强第286位、击败惠普取得全球PC市场份额第一、利润突破10亿美元创历史新高等这样的“光鲜”数据,联想集团副总裁、中国及亚太新兴市场首席财务官吴辉,却没有表现出特别的喜悦,而是用了“宠辱不惊、曲折向前”形容自己当下的心情。“那些都是过去的成绩,我们现在的目标是进入世界500强前100名,在通往目标的道路上,我们秉持的心态是战战兢兢、如履薄冰。”

    重返巅峰

    根据最新数据显示,联想2014/15财年第一季度强劲增长,季度营业额年比年上升18%至104亿美元,季度除税前溢利年比年增长22%至2.64亿美元,盈利年比年上升23%至2.14亿美元,其市场份额及财务表现均创造了新的里程碑。

    在亮丽的数据背后是更激动的事实。近年来,联想业务的发展势头迅猛。据国际知名市场调研机构IDC最新数据,在个人电脑领域,联想已经连续三个季度占据全球第一位置,并持续拉大和第二名的差距;在PC+领域,联想智能手机已经跃升中国市场第二、全球市场第三;同时在平板电脑领域位居中国市场第三、全球市场第四。

    然而就在五年前,也就是联想并购IBM个人业务五年之后的2009年,其业绩遭遇了最大滑铁卢。2008年联想第三季度利润开始下滑,2008/09财政年度第四季亏损扩大至2.64亿美元,全年净亏2.26亿美元。而这是联想历来最大亏损,也是近10年来首次全年亏损。

    就在质疑声纷沓而来之际,时任微软大中国区高级财务总监的吴辉却毅然决然重返联想。对于当时的决定,五年后他这样回答,“联想是中国IT行业的骄傲,作为一个中国IT人和曾经的联想人,不会接受联想出现问题。我深信联想的困难是暂时的。所以,当接到联想中国区CFO的邀约时,我毫不犹豫地决定重回联想。”面对当时可以用“一塌糊涂”来形容的局面,吴辉其实内心还是很乐观的,“特别是柳总重新出山,杨柳配一定会带领联想再创辉煌。”

    回忆当时产生的巨亏,吴辉直言主要是由两大原因造成的。一是金融危机令联想海外业务(主要是收购的Think业务)出现困难,当时联想的海外业务的主战场是收购IBM PCD的Think业务,主要集中在企业市场。这一市场恰恰是受金融危机冲击比较大的市场。第二,外聘职业经理人的管理风格相对短视和绩效导向,和联想的根文化存在冲突。

    联想董事长柳传志也曾在多个场合表示过,聘请阿梅里奥出任CEO后,其集中精力做商用客户业务而忽视了消费型电脑,从而导致海外的业务一直没有上来,并且在发展中国家没有布点。于是在2009年柳传志重新担任公司董事局主席,杨元庆则执掌首席执行官,联想开始了重振之路。“经过半年多的艰苦努力,我们调整了业务模式,作出了很多变革,终于把我们公司的战略、运营还有各项管理调顺。”而联想也逐渐回到快速发展的正轨。

    吴辉认为,联想最终走出低谷重新创造高峰,可以精炼地归结为三点:正确的战略、联想之道和强大的执行力。“这三点非常不容易,是由千千万万个细节、数万员工的无私奉献造就的。马云有句话我非常认同——输在格局,赢在细节。如何做到今天的成绩,我的答案就是认真做好每一件事。”

    然而就是从那个“最坏”的时候起,联想开启了一段最好的精彩历程,在2009年短暂失去500强地位之后,2011年重回500强,名列449名;2012年升至370名,2013年进一步升至329名,2014年跃升至286名。与此相对应,从五年前联想股价每股不足3元港币,现在已升至12.14元/股(2014年9月3日)。

    财务逆转

    面对完全出乎意料的联想业绩,走马上任的吴辉开始了大刀阔斧的整顿,迅速调整战略,开出了“降低成本、严控费用”的处方。

    随着联想全球业务的不断扩大和知名度的提升,联想的运营成本也在持续攀升。根据公开数据显示,2007年联想的运营成本增长10.27%,2008年企业的运营成本增长8.01%。由此,吴辉迅速砍掉多个有可能亏损的投资项目和占用资金链过多的广告投入,同时加快收款速度,减少坏账损失,提高资产流动性。2009年,联想的运营成本迅速减少了10.97%;2010年又比2009年减少了9.78%。

    根据2010年财报显示,联想2010财年销售及分销费用减少了1亿美元,主要有市场费用和宣传费用,其中宣传活动减少4200万美元。另外行政费用减少6000万美元,研发费用减少600万美元,其他经营费用减少1.7亿美元。正是因为成本和费用的严格控制,联想集团在毛利减少的情况下仍在2010财年实现了经营的扭亏,年盈利额为1.29亿美元。

    “我每天会看很多的财务分析报告。所有费用都和人有关,如果人均营业额和人均盈利能够得到保证的话,费用就不是一个太大的问题。对费用不能简单理解,而是更多地用价值、业务和市场的视角去理解。”吴辉表示,财务在很多程度上要去引导业务发展、宏观配置资源。例如伴随劳动力成本的上升,在全国范围内的建厂就要统筹安排。2012年联想调整生产布局,将位于北京、上海、深圳的生产线移至成都、合肥等地。

    吴辉的到来无疑极大地推动了财务的梳理和重塑,多年的财务经验,使得其对于财务之道可以游刃有余地运筹帷幄。当谈起自己和财务部的贡献时,吴辉显得颇为谦虚,“我想和其他公司的财务部和CFO可能并无太多不同。”不过在吴辉主管中国区的五年里,中国区综合营业额实现翻倍,从大约60亿美元到今天超过120亿美元,PC市场份额从大约28%增长到超过35%。这其中财务的力量不容忽视,而吴辉本人也因此获得了联想集团的最高奖项“联想奖”。

    打造卓越财务体系

    在这五年中,吴辉一方面做各种管理,另一方面重塑财务角色和体系,引领创造价值。现在,吴辉为联想构建的财务管理体系已渐进成熟。

    外向型财务与传统的财务不同,吴辉一直强调外向型财务,并且将重点放在分析渠道盈利能力、竞争对手的PFV、FAB、IDC FCST,以及市场需求动力等这些外部的、变化的、未来的信息上。

    前瞻性管理前瞻性的管理体系是吴辉用了五年时间探索出的一套非常独特的财务管理方法,并且已在联想中国财务推广开来。“我特别重视精确预测的重要性,因为这是提高运营质量的关键,也是前瞻性财务管理的起点。所以我把它设为KPI,以让各地区各部门的人对预测的准确性进行跟踪。”吴辉强调,速度是IT行业的生命,因此运营管理非常依赖财务预测。吴辉建议,要建立前瞻性的财务管理系统,必须对竞争对手、市场、产品路线图、价值链及行业全面了解,见人所未见、识人所未识,建立财务独特的视角和技术。

    业务伙伴关系的三个层面这是关乎企业基业长青与短期利益如何平衡的问题。

    战略层面这一层面关系到中长期的发展,必须了解各地区各业务中的驱动增长和盈利的前10项关键动因和计划。“这关系到我们核心竞争力的建立和赢得中长期胜利的把握。财务在其中扮演的角色非常关键,无论是战略投资、对ROI的预期、关键节点,还是内控机制、金融以及风投资本等等,这些都是财务在这一层面的要求。”

    业绩层面财务帮助业务部门设置管理、销售配额、预算、奖励计划等等,为的都是达成好的业绩。“但是必须强调的是,好的业绩并不一定等于公司利益,作为CFO,必须把企业利益放在第一位。”

    运营层面优秀的运营就是年比年/季比季/月比月的提高,吴辉的要求是必须做到超出市场预期、打败竞争对手、超越自身同期。

    在三个层面的排序上,吴辉将战略和运营排在首位,最后是业绩。“这是因为运营层面支撑着商业基础,而战略层面决定着未来的成败。”

    财务数字的质量在吴辉看来,冷静和平和是财务专业人员的特质,与其他任何部门的成员不同,财务人员需要时刻警戒资产质量、应收账款和债务,不能为了驱动增长而牺牲发展的质量、库存、信用、客户体验、道德规范等等。

    推动前沿管理“前沿管理也叫前线指挥,我鼓励所有的财务总监和财务分析人员都走出办公室,走到一线大区,还原一线数据,而不仅仅是做销售的复读机。毕竟这是一个数据失真的时代。”吴辉不仅要求财务人员去零售店,去了解店面、房租、营业模式、畅销产品、价格等等,还要考察竞争对手的店面情况,而他本身也是这样做的。吴辉每个月都会去一个省份,切实地了解价值的创造点。

    “我有时候还会去一些四六级的县镇看店,观察人流、畅销品和价格,只有亲眼看到,才能更了解业绩和活动的关系,更了解渠道、成本,久而久之才能形成自己的判断和观点。包括工厂也要去看,这样才能了解生产线路的设计对产品质量的影响。”在吴辉看来,很多人都在谈价值创造财务,但大多都不知道如何实现,只有走到前线,才会接触到工厂和供应商,才会更合理地利用职能去分配资源和时间。

    三个洞察力包括行业市场洞察力、货币市场洞察力和资本市场洞察力,这是吴辉在过去一年中一直强调的概念。“这是我总结的一个秘籍,有了这三种洞察力,你就能成为真正的决策制定者,而不只是跟随者,因为你获悉了力量的源泉。”

    刚刚接管亚太新市场的吴辉,正计划要把中国的成功经验复制到亚太,“我希望能够把联想亚太区打造成联想的成功样板。而这其中,这六点是精髓。联想财务一直在变,CFO的管理也一直以变应变,相信下一次再谈时就会有更新的东西和方法。”着眼未来

    “战略上,我们积极布局PC+,大力发展移动互联业务。当竞争对手在PC市场被我们打得节节败退时,我们的智能手机业务已经悄然成为全球前五。就在上个季度,我们的智能手机刚刚夺得中国市场份额第一名。”面对全球开始萎缩的PC市场,吴辉坚信联想能够顺利找到新的增长点。

    实际上,针对过去两年中国PC市场出现的衰退,吴辉也是提前做出反应,预见性地采取措施,控制库存、控制应收规模和信用风险,调整营业结构,保证了在市场衰退的前提下,联想中国区仍然能够保持健康成长。在吴辉和财务部的护航下,联想中国区不仅持续提升盈利能力,继续扩大市场份额,而且没有出现任何资产损失和周转问题。

    互联网和移动互联网的强势冲击给全球PC产业带来了巨大挑战,PC厂商纷纷谋求转型,索尼断臂求生、惠普重组、戴尔转型......与同行相比,联想集团一方面PC业务继续在全球保持着强势地位,另外一方面也扮演着PC+的先行者,智能手机和平板电脑的销量持续飙升。

    为了更好地顺势发展,自2014年4月1日起,联想集团将会由现有的Think业务集团+Lenovo业务集团,分成四个新的、相对独立的业务集团,分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。其中移动业务集团包括智能手机、平板电脑和智能电视。

    作为CFO,吴辉也在学习互联网思维。“Kevin Kelly的《失控》和Chris Anders的《创客》,我都看了三遍,马云、周鸿、雷军的演讲我也去听过几回。”目前的吴辉谈起互联网来,俨然已经成为半个“专家”,“可以肯定的是,互联网变革会像一场风暴,席卷整个传统行业。它会深刻影响传统企业的核心环节,包括客户获取、互动、保留和全程价值挖掘;产品和服务的设计、发布、传播、交付和使用等等。和美国更多的是原创技术和理念不同,中国的互联网更多应用于用户、营销、交付等实践领域的应用创新。”对互联网始终抱有敬畏之心的吴辉表示,联想从未停下过创新和创造的步伐,包括技术和产品的创新,也包括业务模式以及管理文化的创新,“无论是管理还是产品,未来我们都将更适应时代发展。”同时,联想也把增长空间放在外延式的并购上。

    2014年1月23日,联想宣布斥资23亿美元收购IBM低端服务器业务。七天之后联想集团又宣布以29亿美元从谷歌收购摩托罗拉移动,摩托罗拉移动的3500名员工,2000项专利,品牌、商标和全球50多家运营商的合作关系都归入联想移动业务集团。这两笔交易预计将在今年的7~9月间完成。

    对于这两起被业界置于风口浪尖的并购,吴辉的观点无比坚定,这都将为联想的业务带来巨大帮助。联想的手机业务目前集中在中国、印尼、俄罗斯等新兴市场,而收购摩托罗拉将使联想快速进入全球主要的手机市场,进一步打通了欧美市场的通道。至于收购IBM服务器业务,将使联想服务器业务的市场份额由全球第六上升到第三,将为联想每年带来50亿美元的营收。据悉,服务器业务拥有更好的利润率,而联想也想把服务器业务打造成新的利润增长点。

    吴辉强调,“对于并购,联想的想法一直都没有变过,我们总是站在战略的角度上去考虑,只要是对企业发展战略有益的并购,我们就会积极寻找机会,并付诸实践。投资公司是为了回报和推出,联想是为了收为己用,发展壮大自己。”

    每一次并购都是全新的,没有任何一次成功的经验可以重复使用。这两次并购比起九年前那次让联想一举成名的并购来说,体量更大,整合更难。但是吴辉也表示,联想财务的特别之处可能在于收购重组做得特别好,“可以说是行业标杆,说点石成金可能有点夸大,但是的确在别人手里不赚钱的烫手山芋,到了联想手里就变成了盈利的好业务。购后的文化融合、对主业的专注和保有持续的创新力将成为联想的最新秘笈。”吴氏成功法

    在吴辉的带领下,中国区财务连续两年荣获财务系统最高员工满意度和团队士气指数。“我崇尚多元化的团队,积极引进行业贤才,兼收并蓄,尊重个性和多样化。”而这显然也已经成为其获取联想奖的重要原因之一。

    作为一家营业额达210亿美元、客户遍布全球160多个国家的个人科技产品公司来说,构建一个国际化的团队尤为重要。对于如何建设多元化、国际化的团队,吴辉总结了自己的诀窍——永远想办法招聘比自己优秀的人。“我不仅向长者学习,也向年轻才俊学习;不仅要善于和比自己优秀的人一起工作,还要善于和没有自己优秀的人一起工作;宽容和包容,善于接纳不一样的人才。一个团队之所以卓越,就在于其多样性。如果我的团队都是‘小吴辉’,意味着这个团队只能胜任我擅长的工作,碰到我不擅长的工作,则整个团队束手无策。卓越团队的特点恰恰在于其多样化对团队能力体系形成互补,使其能够胜任高度复杂的工作。”

    置身于全球化的集团之下,也会给团队的成长带来便利。当联想在一个国家取得了很大的成功或者出现问题时,联想财务部门便会在那个国家举办一个季度性的CFO沙龙,相互交流成功经验和最佳实践。同时公司会为员工提供轮岗的机会,从多种渠道让各个国家员工熟悉联想以及不同国家的市场环境。此外,吴辉在财务团队中建立起学习型的组织,定期围绕话题展开讨论。

    据吴辉介绍,联想的财务线一直都是矩阵管理模式,业务和大区双纬度管理。今年四个独立业务集团的变化主要涉及到业务纬度的调整,大区纬度的变化就是把中国和亚太新兴市场重新组合,因此现在吴辉的职责范围扩大到除了日本、澳洲和新西兰的整个亚太地区。

    值得一提的是,联想中国区始终处在业务的最前沿,“对联想业务和财务管理不断进行积极探索,并将我们一些心得体会积极同海外的同事分享。同时,我们也会积极学习海外业务的先进经验,取长补短。”曾在微软、戴尔、慧聪网等多家优秀企业担任过高层财务管理者职位的吴辉依旧保持着谦虚的态度。

    高中毕业因成绩优秀直接保送北京外国语大学欧美文学专业、后来转行财务成为CF0的吴辉,一路发展到现在,虽然看起来顺风顺水,但其中的付出却绝非一般。虽然获得了联想奖,虽然总是被定义为成功,但是吴辉却是执着地将成功看作是一个个的细节,从量变累积成的质变,“我个人职业生涯没见过所谓传说中的扭转乾坤,没有人能够随随便便成功,摘桃子的倒是见过,那也是站在前人的牺牲和积累上。‘善战者无赫赫之功’,这句话我非常推崇,我的理解就是,所谓真正的常胜将军不是建立在所谓奇兵奇谋的基础上,靠的不是运气和抓机会,那是一时的成功。善战者,不凭运气,谋定后动,因地制宜、灵活调整,关注细节,然后就是比毅力和坚持。”

    联想奖是联想员工个人最高荣誉奖,重在业绩贡献。奖项定义:带领一支队伍,取得十分卓越的管理业绩和经营业绩,或过去几年的积累为公司核心竞争力的打造做出卓越贡献,具有极强的工作责任心和创业精神,百折不挠,堪称联想员工的楷模。评选方式是由杨元庆牵头,人力资源部支持,先由VP以上人员提名,本系统1个,其他系统1个,并由VP以上人员参加决策投票会进行投票。

    联想之道

    想清楚再承诺

    承诺就要兑现

    公司利益至上

    每一年每一天我们都在进步

    CFO小传>>吴辉(联想中国及亚太新兴市场CFO)

    联想集团副总裁,中国及亚太新兴市场首席财务官,中关村上市公司协会副会长教育背景:

    英国贝斯大学,管理学硕士;北京外国语大学,文学学士工作经历:

    1999年至2001年,戴尔计算机(中国)有限公司财务经理;2001年至2004年,联想集团财务预算与分析总监;2004年至2005年,北京掌中无限副总裁;

    2005年5月至2007年4月,联想移动CFO;

    2007年5月至2008年6月,慧聪网董事会执行董事,公司CFO与上市公司授权代表;2008年7月至2009年6月,微软(中国)有限公司大中国区高级财务总监;2009年6月至今,联想集团联想集团副总裁,中国及亚太新兴市场首席财务官。


 
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