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财务总监的职场三原色
发布日期:2014/9/24 来源:首席财务官 编辑:Cherry 阅读次数:2354次
 

    【提示】套用电子系统中最常见的RGB三原色光理念,代表激情的红色、代表平和的绿色与代表理性的蓝色,同样构成了CFO的缤纷色彩空间。

    职场三原色·红色 爱工作,爱生活
    到北极看绝美极光,在南极欣赏憨态可掬的企鹅,热爱旅游的周婕早已穿越了地球的两极。
    特别热爱旅游的周婕完全看不出是从事枯燥的财务工作,全身充满活力的她对自己的经营也别有一套“战术”。
    放心和选择的决绝
    高考前周婕放弃了被保送到北京大学深造的机会,说起原因很简单,对化学专业没兴趣和父母希望留在身边读大学。以学霸着称,懵懵懂懂的她凭着要在家乡读最好大学和最好专业的想法,报考了西安交大生物医学电子工程。毕业后分配在西安医科大学的周婕,1991年一个偶然的机会到北京CBD国贸开会,当她看到寒冷的冬天里CBD女孩的时尚,让她不禁有了对大城市的向往。
    有了这个念头之后,周婕很快回到西安医科大学办理了停薪留职赶往深圳。这座刚刚成为特区的年轻的拓荒城市接纳了她,而周婕也在这个城市发现了自己的兴趣所在:金融。在深圳的最后一份工作——期货公司不仅让周婕萌发了出国在金融领域继续深造的愿望,而且也给她留学新西兰攻读金融和会计储备了第一桶金。
    回味起在新西兰的工作和生活,最难忘的是在投资银行工作的那段时光。那时周婕刚从奥克兰大学毕业,结束了两年多半职工作,积累了当地的工作经验,投行是她的第一份全职工作。为了节省时间,周婕决定在全职工作的同时,报考全日制研究生金融专业,并参加新西兰注册会计师的培训和考试。她的想法得到同事们的全力支持,并为她提供灵活的工作时间。刚开始时她的研究生导师认为同时做这三份事情:全职工作、全职读研以及备考注册会计师根本不可能,结果第一学期周婕成绩全班第一,令导师的态度为之侧目。用了两年时间读完全日制研究生金融专业,顺利通过新西兰注册会计师的培训和考试。作为投行唯一中国人,因为工作突出,赢得了领导和同事们的尊敬,至今大家还保持着来往。
    周婕形容那两年的生活就像一个不停旋转的陀螺,在家、大学、工作单位和注册会计师培训地之间不停奔波,虽然忙碌,但似乎从未感觉到疲倦,因为她知道这是对未来充满期待的最好承诺。
    当生活的节奏重新放缓时,已经取得新西兰国籍的周婕对中国故土的依恋情结再度萌生,开始寻求机会回国。2002年当她在报纸上发现全球三大快递巨头之一——美国UPS的招聘,而且有被派回亚洲的可能性时,周婕兴奋地去应征,没想到前前后后多轮面试耗时几个月,当她几乎打算放弃的时候,却意外被录取了。在UPS新西兰工作两年之后,2004年底周婕从新西兰被派回香港。一年后,再从香港转战上海提升为中国华东区财务经理。一到上海,她就喜欢上这个都市,更重要的是几经周折,从异国回到了中国,久违的踏实感和回家的温暖让周婕安定很多。
    刚到上海,迎接周婕的是刚刚起步的琐碎忙碌。那时的UPS刚刚从合资公司完成独资经营不久,各个部门需要按照UPS内部的流程和要求进行规范。每天在UPS华东区财务部的办公室,就如同老中医门诊,等着商量和解决问题以及签字的人络绎不绝,五花八门的问题也接二连三,旧的问题没有解决,新的问题又不断产生。“例如,当时UPS华东区的员工大部分都是新人,需要大量的培训;由于当时财务系统需要本地化,每个月结账都要熬到凌晨一两点,第一次的预算甚至在预算最终上报前工作通宵;超期应收款金额过大、发票更改比例过高在、待核销长期不做清理、清收欠款力度不够、信用控制流程不完善,业务流程不通畅,导致销售、业务和财务部门矛盾重重,公司业绩也受到影响。那时华东区财务部在UPS亚太区每月的财务考核和排名中都倒数第一。”
    面对扯不断理还乱的这团乱麻,周婕一边和IT部门配合加强财务信息化,一边和操作部门不断沟通,同业务部门一起拜访重点客户,了解产生不同问题的不同原因,对症下药,完善流程。不但要解决每一笔遗留应收款,清理遗留待核销,同时还要防止新超期应收款和待核销的产生。不过每个月的辛苦努力,都可以从各种财务考核指标上、操作和业务部门的反馈上、客户的沟通上得到体现。虽然辛苦,但很有成就感,周婕诙谐地表示,“当时不知哪来的劲儿,每天都像打了鸡血一样,天天加班。”经过近两年的努力,内外流程不断完善,和业务及操作的配合不断默契,华东区财务部也在内部的考核评比上从最后一名跻身为UPS亚太区第一名。
    用心沟通
    经过几个国家的锤炼,在理顺中国华东区的财务工作后,2007年UPS亚太区负责人有意将周婕调回新加坡亚太总部工作,这意味着她会面临新的升迁机会,而这时的周婕已经不愿离开上海。“确切地说,不愿意离开中国。一是觉得中国更有发展空间,二是觉得父母渐老,希望能多些陪伴和照顾。”
    舍不得离父母那么远的周婕很幸运,恰逢正在寻觅的猎头,于是不久便以美资首席财务官的身份空降中美合资企业锦海捷亚国际货运公司。有朋友替周婕捏一把汗,提醒她不要有过分幻想,空降有点悲催,特别还是在这样一个50%的合资企业里,会面临一系列问题,如怎么和合资双方的股东搞好沟通,均衡各方利益?怎么和原有的总经理及管理团队进行配合?怎么消除下属的不安心理并让下属信服?
    对于这一系列问题,周婕表示自己最不怕的就是棘手的难题,按部就班反而对她来说不免有点平淡。但是当她真正走马上任以后,才知道空降的水土不服有多严重。那时公司的资金分散难以集中,超期应收账款严重,业务和财务系统不完善,难以了解和分析业务,内部控制不完善,分子公司相对独立,很多项目到了分子公司根本派不下去。
    身经百战的周婕决定从资金集中管理下手。公司的历史状况是分子公司相对独立,每个分子公司单独在银行开立账户,对资金的管理具有一定的自主权,资金不愿集中,担心资金集中到总部后需要资金时会影响自己的业务需要,造成了有的分子公司账面上有大量闲置资金,但总部却需要大量贷款来满足其他分子公司的业务需要。总部很难对整个资金情况进行监管。与此同时,随着锦海捷亚国际货运公司规模的日趋扩大、分子公司数量的不断增多,对整个集团的资金管理来说挑战越来越大。
    在周婕看来,财务就是一盘棋,资金集中能很好地满足集团内部企业之间资金的相互借贷,有助于实现企业内部信息的高度集中,客观上为集团企业提供有效的决策依据。实现资金的集中化管理必须要兼顾经营管理、业务发展和发挥资金效率为前提。通过不断和各方面的沟通,发现问题,解决问题,梳理制度流程,责任到人,逐步实施资金集中。在集团内部实现资金池的集中管理,资金的使用效率不仅提高了,还节省了大笔银行贷款利息。
    起初,对资金集中的原因和优势大家并不理解。周婕认识到不能生硬靠总部行政命令一刀切,需要讲求艺术性,同时在实施过程中保持一定的灵活性。于是在坚守底线的情况下,周婕决定在一定时期内和一定程度上妥协,同时要加以绩效考核,在集团内部实行资金集中率和资金回报率考核,来带动每个分公司的内在动力。“实行了集中化管理之后,让分子公司的经理们看到,资金集中不但不会影响到他们的业务,而且在分子公司遇到资金瓶颈时,总部不用向银行增加贷款,也能轻松划拨资金,支持分子公司业务的发展。同时总部财务也加强集中后的资金管理,对资金进行规划,使用不同融资手段和理财产品,降低贷款总额,减少财务费用。”
    当分子公司和总部的沟通障碍全部打通,资金集中得以建立的同时,同事们也把她看作是业务合作的伙伴,“让分子公司经理看到,财务部不再是他们意识中的一个传统记账部门,而是一个能给公司带来增值服务和价值体现的加油站。”
    回顾多年来的职场生涯,周婕不由感慨,人们总是经常面对各种令人尴尬的困境和挑战,如何轻而易举地化解难题,是每个职业经理人都在探究的问题。“长期沟通下来就会发现,其实CFO的财务技能并不是职业生涯中的主角,沟通才是真正的工具。沟通的艺术不仅在于对语言的灵活运用和把握,更在于能否找准出发点和着眼点,站在自己和对方的角度,以换位思考的思维方式,化荆棘为艺术。”

    职场三原色·绿色 从简即从容
    约访西格里集团亚太区CFO张丽渤的时候,正值她休假,于是在家中进行了采访。在家里这样的氛围中,张丽渤显得温婉而轻松,然而谈起工作却仍旧逻辑清晰、表述严谨,俨然一副职场女性的敬业状态。和很多在外企工作的高管一样,张丽渤在谈论工作的时候习惯用英文表达,但是她却力求将涉及的专业词汇翻译出来,以使沟通达到最佳效果。
    双线并行
    张丽渤可以说是国内早期自费到欧洲留学的典型代表。1991年,张丽渤考上了德国哥廷根大学的研究生,由此开始了留学生涯。回忆起当时的留学生涯,张丽渤还是很感慨,她说:“当时我去德国除了一张机票,身上带的现金也不过几百美元,在德国哥廷根大学,我度过了边读书边打工的几乎整个留学生涯,硕士毕业之后,由于我英语、德语和中文的语言优势以及专业成绩比较好,又开始了既工作又兼读博士学位的生活。”一边工作一边读书虽然辛苦,但是却让张丽渤迅速打好了坚实的语言基础和适应社会的能力。
    张丽渤第一份在德国跟财务直接相关的工作是在德国MTU航空发动机公司。德国MTU航空发动机公司是德国的发动机制造巨头,也是德国唯一独立的航空发动机制造商,在低压涡轮、高压压气机制造技术和维修技术上处于世界领先地位,是世界上主要的发动机维修企业之一。初入职场便进入这样一个顶尖级的公司,张丽渤认为自己非常幸运,“由于MTU当时跟中国的几家航空公司有项目方面的合作,虽然当时不算一个有着丰富经验的职场人士,但是由于专业能力和中国国籍的背景,我也很幸运地参与到了这些跨国项目的合作中来,这种有创造性的项目给我累积了很多工作经验。”
    从那时开始,张丽渤在MTU整整工作了11年,在这11年中张丽渤几乎做遍了所有财务工作的岗位。“除了工程和科研之外,其他所有的部门,包括生产、采购、销售、市场、售后等等,我都做过相应的财务管理工作,比如生产环节的成本控制、采购和销售环节的财务管控等等。”这其中张丽渤印象最为深刻的是,公司在2002年开始上线SAP,得以全程参与的她由此对信息化之于公司管理的价值有了很深的理解。
    学会适度精细
    2011年,张丽渤加入西格里集团负责财务管控的工作。2012年张丽渤从德国总部被派到中国来负责整个亚太区的财务管控工作。西格里集团是全球领先的碳素石墨材料及相关产品制造商之一,拥有从碳石墨产品到碳纤维及碳碳复合材料在内的完整生产线,其产品广泛应用于钢铁、炼吕、汽车制造、化工、半导体、光伏和LED等行业。自1998年进入中国,西格里集团已经在中国拥有4个法人实体以及400多名员工。在这么一家跨国公司做亚太区CFO,对于张丽渤来说并不困难,“想做好一名CFO必须要懂得业务,通过我七八年在业务端的实践所累积的经验,也深刻地感到这一点,如果说一个财务经理和CFO有什么区别,在我看来CFO显然必须更懂业务,必须更理解经营,成为CEO最重要的合作伙伴。”
    在欧洲工作了20年之后,又回到中国,对张丽渤来说意味着一次转型。正如很多跨国企业都会面临水土不服一样,无论从商业模式还是税收政策甚至公司治理模式等各方面,都需要根据所在国的具体情况做出调整,张丽渤也在不断做出调整。“想做好一个CFO,不能局限于仅仅为CEO提供报表,更多的是要在战略上有所参与。比如一家国际公司在中国设立分公司会遇到很多的会计、融资政策协调,以及税收筹划等问题,这些事情对企业的影响都是需要CFO来做衡量和协调,如何能让公司成本更低、利润更高,这才是一个CFO应该重点做的事情。此外,作为跨国公司的区域CFO,我还需要负责调节区域和总部的平衡,比如资产财务报表要符合中国的财务合规性要求,又要符合国际财务要求(IFRS),以及对国内税收政策变化做出及时的处理和应对。”
    张丽渤工作过的公司大都是世界知名企业或者行业领先的大型跨国集团,都有着动辄上百年的历史。在财务管理上,张丽渤坦言这样的百年跨国企业能有现在的规模,和超前的精细化的管理能力是分不开的。“我认为在CFO的角度上来看,要学会该精细的精细,不该精细的部分无需过多花费心思。”所谓该精细的部分,第一是基础数据的采集,这必须有专业的财务人员通过深入到业务内部来进行有效的采集和整理,这些数据必须准确。“我最初工作的10年里面,更多的工作就是进行大量的基础数据采集,可以说给我打下了很扎实的基本功,也为日后我能够在财务高管的职位上有所精进打下了坚实的基础。可是反观这几年在国内工作的感受,很多年轻人对这种基础工作显得不够有耐心,而事实上,这才是一个公司所谓精细化管理的最根本的所在,也是最重要的支撑。”其次是精细高效的财务管控还来自于高效的信息化系统和健全、完善的企业运行流程。对于上了一定规模的企业来说,整个企业的财务流程必须是统一的,这样总部在进行财务方面诸如报表的审核时才能效率更高,这也是企业想实现财务精细化管理所必须做到的一步。”
    对于有着很强数据分析能力的张丽渤来说,对财务数据的要求更多的是重质而非量。张丽渤认为,“如果把精力耗费在看公司每个月、每个季度大量财务数据上的话,反而会分散精力。一般来说,我会更看重KPI指标,也就是说KPI的指标是必须要精细化,要分析到位。CFO虽然不是控制产品,但是金融和资金的控制必不可少,需要给CEO提供最有价值的数据以体现企业的运行情况,进而辅助战略。”
    张丽渤负责西格里在整个亚太区的财务管控工作,亚太市场尤其是中国市场近年来业务发展较快,张丽渤由此更加注重经营风险的控制。据张丽渤介绍,“跨国公司的风险控制意识上比较超前,企业所面对的风险各种各样,但是所有风险最终体现在财务指标上。所以很多企业风险控制的角色是由CFO来担任,但是对于CFO来说,从财务数据上发现已经发生的风险是远远不够的。我一直以来更喜欢关心业务,对产品也更为感兴趣,这让我能够有耐心深入到业务之中,因为经营风险都是隐藏在日常的业务中。”张丽渤每周都会参与业务会议,随时用财务的视角进行提醒,例如在产品定价的时候提醒汇率风险等问题。
    现在的张丽渤正处在事业的高峰期,有足够的学历和丰富的工作经验,这对一个需要平衡事业和家庭的职场女性来说并不容易。张丽渤对此也坦承,对于职场女性来说,做好事业并不容易,很多时候需要付出更多的努力。此外,她认为女性还更需要学会平衡生活与事业之间的关系,增强多线处理事情的能力,这样才能够应付工作和生活的多重角色的转变。“在这方面我其实得益于一直以来的求学和工作经验,留学期间是打工和读书兼顾,工作之后很长一段时间是工作和读博士兼顾,所以这样的经历造就了我学会了这种多种角色平衡处理的能力。我现在在工作上更倾向于更多从事或者参与公司的商业活动,精力重点会逐渐转移到运营和项目上来,未来也许会从CFO这个职位跳出来,从事更多的运营以及管理工作。”

    职场三原色·蓝色 寻求最佳点
    22年的财务生涯、“企业—事务所—企业”的回归、“外审—内审”的路径……就这样呈现在丰联集团内控部经理王小强的“职场履历”上。既是资本也是压力,特别是他所在行业正进入换档期。
    丰联集团是一家专事经营与管理中国优质酒水品牌的公司,隶属于联想控股五大资产运营板块中的消费与现代服务板块。自筹建以来,围绕白酒业务,丰联集团以并购重组为主要途径,在2011年7月至2012年11月间,迅速完成了对湖南武陵酒公司、河北板城酒业、曲阜孔府家酒业有限公司以及安徽文王酿酒股份有限公司几大地方知名品牌酒业的并购重组。下属地方品牌事业部的增加,意味着内部控制需要更强大的智慧因子,为集团整合提供有价值的目标与评价体系,现在王小强就处在这样的管理节点上。
    由于此前在事务所服务时曾为多家酒企做过外审,因此对于中国白酒行业,王小强了然于胸,“白酒行业素有派系之分,各派系也有着相同之处。所谓派系既包括国家队品牌,例如茅台、五粮液,也包括各个地方自己植根颇深的省队名牌。消费者都会围绕这两大‘派系’购买产品。而共同点则充分表现在现金流相对充沛的行业特征上。几乎所有的酒企都是先款后货,很少有压款问题。”面对目前宏观环境的变化,2013年A股市场上,中国白酒业整体表现不尽如人意。对此王小强却有着自己的看法,“前10年的中国白酒行业高速增长,很大程度上与宏观环境的投资过热有关,出现了一些背离市场规律的现象,现在则是白酒价值理性回归的过程”。
    最适合的即最佳内控
    在大型企业集团的组织结构设计上,“事业部制”(M-form)管理模式占有重要的地位。在管理学上,这种管控模式最大的特色在于“决策集权、经营分权”,因此集团规模虽大,但仍旧保持着对市场的高度敏锐、反应能力。联想系企业对“事业部制”管理模式也是驾轻就熟。
    具体到丰联集团,近几年内连续四宗跨地域对地方优秀品牌的并购重组,对集团管控模式的选择在一定程度上也是一个挑战,具体到如何运用,则是以王小强为代表的丰联集团内部控制、风险管理团队所面临的首要课题。
    王小强认为,内控最核心的价值表现在如何保证企业战略目标的实现”。联想是一家目的性极强的公司,这是联想文化的一部分,“目的性极强,且分阶段实施、复盘,既是联想的方法论,也是集团给我们工作时制定的标准。”
    但在每一处具体管理控制开展时,都会有一个人控和制度之间的博弈。作为资深人士,王小强有着自己的看法,“对于内审、内控最理想的状态当然是完全制度化、法治化,摆脱人为因素,同时这也是内控工作的最终目标。但是一个无法回避的现实问题是,内控所有的控制程序都是由人设计、由人操纵的,即便是在自动化程度最高的企业里。因此,最终能确保组织架构复杂的企业顺利由人控过渡到比较理想化的状态,这一般需要漫长的时间和过程”。
    当然,内控也并不排斥“人控”。在王小强看来,集权制是不符合内控精神的,对于内控来说最为客观的准则是“风险评判标准”。所以人控也好,制度也罢,落到最根本之处就是能否将风险降到最低点,以及如何规避可预见的风险。所以最佳的内控,就是最适合自己的。”王小强认为,风险本身也是一个变动的过程,丰联集团的审计人员每年都必须对已建立起的制度或是规则进行必要评估与修订;在制度执行的过程中,如果出现问题,事业部及相关工作人员都要及时反馈,紧急的问题马上就需要进行处理。
    审计工作最大挑战是人和沟通。这主要涉及两方面,一是审计人员的专业水准、项目控制能力、计划能力等,二是配合方的理解能力、执行能力能否跟上公司制度调整要求等。王小强强调,公司内控设计与建构是不可能一次成型的,需要一个不断调整的过程,特别是公司的规模比较大时。“现在丰联大部分分支都是收购重组而成,所属地域、人员既有素质上的差异,也有原有企业文化的差别,会给沟通带来一些障碍,需要有一个内部控制或是企业文化的培养过程,公司要慢慢带下面的事业部,审计主管要下现场检查,不断收集、分析、调整、再反馈,即我们将其称之为建体系或培训的过程”。
    在王小强看来,每个企业在理论上都存在一个“最优化”的管理方法,这一方法体系既有行业的共性,又有企业的个性。所以对特定企业的控制来讲,没有一个放之四海而皆准的统一标准,必须在尊重行业共性的基础上,挖掘最适合特定企业的管控方式。因此王小强的操作思路是,以“运营风险是否存在”为评判标准,如果存在风险因素,或是检查发现有大的风险漏洞存在,那事业部就有必要修正管理机制,反之事业部自己的特色是可以存在与保留的。“这种企业文化上的改造和融合是一个慢慢来的过程,不可能一蹴而就,对事业部的内控管理上,还是需要最适合自己即为最佳内控的思路”。
    老兵“新传”
    王小强的财务人生以“十”为单位。
    1992年初进入今天已跻身为“全国企业盈利能力100强”的北京金隅集团有限责任公司(以下简称为“金隅集团”;H股+A股),是会计学出身的王小强职场生涯的原点。回忆这段时光时,他用了一句“万事开头难”来形容。但今天看来,王小强仍对那段“奔波”岁月,心存感恩。当王小强成为财务经理负责金隅集团一个产业调整的“商场项目”时,由于对专业性日益强烈的向往,最终把他推向乙方角色。
    2002年,王小强进入会计师事务所,从最初的助理到合伙人,又是“十年”岁月。会计师事务所的工作以强度和压力着称,特别在国内上市公司年报审计和披露的忙季。虽然刚刚完成了“注会”考试,但是初进事务所的王小强还是以“落差”、“调整”来形容彼时心情,“事务所的氛围与企业是完全不一样的,需要气场与强势,跟甲方打交道的过程中,你要体现专业性和判断沟通上的威慑力。进入事务所,是我人生另一个阶段的重新开始”。属于温和派的王小强,迅速找到了自己的工作节奏,“我对企业情况比较了解,做问题判断时,这些还是相对重要的”。进入状态的王小强也因此得到了同事与领导的认可,一步步做到合伙人位置。
    从甲方到乙方再重回甲方,王小强对这一路而来的职场历程非常感慨。“第一次从A到B,是一个需要心理调整的过程,那么再次回到A是个更加痛苦的过程。”的确,当已经做到事务所合伙人级别,选择再次回到企业确实需要决心。
    对此王小强也没讳言。仔细从行业发展形态看,从2002年到2013年的11年间,无论是国内会计师事务所抑或是“四大”,从简陋的业务模式到白热化的激烈竞争,大环境发生了巨大变化。如今眼中“事务所”的商业模式与发展前景,可能与很多专业型财务人员的理想差距甚远。
    归结起来,两点主要原因造就了理想与现实的“渐行渐远”。
    首先,会计师事务所的特有属性“专业性”与“独立性”发生了演变。在王小强的理解中,“专业性”主要体现在事务所是“提供专业服务的公司”;而“独立性”则更多地体现在其作为“中介机构”的第三方性质。但目前,这两大特点在国内都遭遇瓶颈。一方面,专业人才的流失与断层,缺少中间力量,“很多时候,人才的青黄不接与断层会让人有越做越累的感觉”。另一方面,国内一些事务所的独立性也在竞争的挤压下变得脆弱,客户利益成为最重要的原因。王小强认为,当买卖双方是一种强弱分明的情况,独立性核心问题就变成了“你能不能站得直”。近几年频繁爆发的关于事务所的审计问题已经将这一问题暴露无疑。
    其次,事务所的“合伙人”业务架构体系,逐渐融合了“运动员”、“裁判员”角色。1998年起,我国的会计师事务所开始全面的脱钩改制,到1999年底,共有4805家会计师事务所与主办单位脱钩,改制为由注册会计师个人发起设立的“合伙人”制和有限责任制事务所,随后这两种制度在国内事务所内成为主流组织形式。从2006年起,“合伙人”制由最初的8%上升到目前的40%以上。“合伙人”制最大的优势在于保证审计程序的独立性,这种可取之处在王小强看来更多表现在,客户与事务所之间是一种买卖关系,这种买卖关系不能影响到职业会计师的判断。但出现的问题在于由于竞争压力及审计委托关系的缺陷,合伙人有时为了业绩的压力不得不与被审计客户进行“合谋”。
    正如一位也刚刚离开“四大”的财务人在微博上所发出的感慨,“事务所带给他们的职场人生打上的是一张‘苦逼而骄傲’的标签,越苦学到的越多”。时至今日,王小强亦对事务所历练心存感恩,“在事务所这11年没有白过,我学到很多东西,进入丰联集团,是一次重新开始。”
    伴随职业的转型,王小强也开始了从“事务所外审”到“企业内审”的转型。王小强认为,内审的深入程度更高一些。“对于外审,可能会有一个X标准即可,但对于企业内部的审计人员而言,做到什么程度都可能是不够的,只要对于企业来说,有提升管理的可能性、有余地,企业的内审人员,仍旧必须要完成工作”。王小强笑言这是为什么审计部负责人会较其他财务人员心思更加细致的原因。


 
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