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陈基华: CFO是价值的管理者
发布日期:2015/1/9 来源:网络 编辑:Gary 阅读次数:5829次
 

  陈基华,北京厚基资本管理有限公司创始合伙人、董事长,曾任中国铝业执行董事、副总裁、CFO。
 
  2006年,年仅38岁却已掌握中国铝业财务大印的陈基华在他的母校——中央财经大学做一场关于现代企业财务管理的报告。“陈老师”站在讲台上的第一个问题就是:“假如今天你被任命为一个公司的CFO,你的任务是什么?如何完成这项任务?”
 
  看似很简单的问题,台下却没人能给他一个满意的答案。
 
  陈基华很遗憾:“管理是门科学,而财务管理的科学性更是体现在方方面面的。如果一名CFO,不清楚自身所肩负的责任,说明他对财务管理本身的认识就不到位。这是很严肃、也很现实的问题。”
 
  CFO的生存价值
 
  在陈基华看来,“如何看待中国企业CFO的生存价值”,是一个很重要,也有意义的命题。
 
  “我们不需要和国外去比,仅仅就一个公司内部来看,只要是一个公司,就一定有运营;只要有运营,就一定要有管理。在这样的管理要求下,分管财务的管理者该有什么样的价值取向?他的职能和功能是什么?这不是由体制决定,也不是由国内或国外决定,而是这个管理岗位本身赋予它的要求。”
 
  陈基华将“价值管理”定位为CFO工作的“真正核心”,围绕这个核心,CFO的工作可以划分为两个方面:一是生产运营,二是资本市场。
 
  “有些人会抱怨,自己作为财务管理者,在公司没有得到相应的重视。我认为,很多财务管理者将更多的精力放在了会计、内控等具体问题上,这些只是构成价值管理的枝节,而不是整体,如果财务管理者自己都没认识到自己的价值所在,其工作内容和方式没有涵盖这两个方面,我很难想象,他如何确定当下的工作任务和未来的战略目标。”
 
  在这个大前提下,陈基华提出两个问题:
 
  第一个问题:CFO是价值的管理者,那么,如何从运营环节体现他的价值管理?如何从资本市场体现他的价值管理?
 
  第二个问题:如何从影响或塑造公司运营管理模式的角度来体现价值管理?进而体现CFO的价值?
 
  运营价值管理的三驾马车
 
  自2001年在中国铝业任职以来,陈基华一方面通过制定各业务流程合理的工作程序及内部控制程序,确保使公司所有业务在确定的风险框架内运转;另一方面,通过财务管理向各项业务提供及时准确的反映、客观经济的分析,全面提高各业务层次的效率和效益,为股东、为广大的利益相关者创造更高的回报,提升公司价值。
 
  “每个公司的业务特点不一样,有些属于生产行业,有些属于服务行业。无论你提供什么产品、什么服务,以什么样的方式在市场上流通,你都有自己的运营模式。CFO要对现有的运营模式进行分析判断,看它是否符合价值管理的需要。从什么地方去看?主要有三点:预算体系、内部控制体系、绩效评估体系。看这三个体系,是否可以实现价值最大化。”
 
  正如大家通常所说,预算分为两部分:经营的预算和资本的预算。陈基华认为,CFO应对公司战略进行了解和评估,通过对预算体系的控制去执行战略,并在执行的过程中,对战略进行不断丰实与完善。
 
  谈到内部控制体系,陈基华表示,内部控制不是简单的防范风险,而是通过对内控点的控制,和内部控制体系的建设,影响公司的运营模式,从而控制风险。
 
  “绩效管理”是三驾马车中的最后一驾,同时,也是公司运营方式的指挥棒。“绩效管理会告诉你,有什么样的绩效目标,就有什么样的运营模式。”
 
  陈基华表示,预算、内部控制和绩效管理,是密切联系在一起的。所有的绩效管理体系都建立在预算体系之上,而内部控制体系又影响着预算和绩效管理的进展。CFO就是要通过这三方面的工作,全面参考整个公司的运营管理,并在参与中发挥CFO影响。
 
  陈基华的理论思路,建立在他多年工作实践的经验上。
 
  “中国铝业股份有限公司刚成立的时候,我们有7个分公司,但生产的产品很单一,所以,我们决定采用集中方式来管理。这个方式定了后,作为CFO,就要将战略思路通过预算体系来体现。”
 
  所谓“用预算体系体现集中管理”,指的是:
 
  在生产环节,采用订单式生产。企业向生产环节提供原材料,定下生产目标,生产环节的管理者只需要关注生产成本和生产效率,而不必理会产品的售价、销路等问题。
 
  在销售环节,采用提成式销售。产成品交到这个环节,定好基础价格,销售环节的管理者只需要关心销售数量和费用控制,在这个基础上,售价越高越好,而不必理会产品的成本。
 
  作为CFO,通过对预算体系的管理,实现对生产和销售的控制。
 
  “这时候你会发现,我们建立了以财务为核心的运营管理模式。预算体系建立起来之后,而绩效管理体系也随之产生。”
 
  随着企业的不断发展,中国铝业从简单的分公司管理,变成了集团化管理。“以生产成本控制为中心”的管理模式,必然会转变为“以效益为中心”的管理模式,或者说,是“以回报为中心”的管理模式。此时,CFO的工作也随之发生变化。
 
  “在第一阶段的后期,很多人都看到了规模生产可以产生更多的效益,大家都在争取投资,扩大生产,降低成本。这样的结果会造成生产单位不关注市场,进而与市场脱节。所以,我们必须让生产环节了解市场的反应,把资本占用和利润列入绩效考核标准,谁占用的资本多,谁给我的回报就应该更多。按照这样一个新的战略目标,就需要建立新的预算指标,在这样的指标下,CFO需要安排新的绩效管理体系来适应。两者相互影响,而方向一致。
 
  资本市场价值管理是CFO的另一项重任
 
  陈基华表示,与生产运营价值管理相对应,在企业外部,CFO应该做的事情,就是资本市场价值管理。这部分的工作内容,包括投资者关系管理,以及确保公司状况符合监管要求等。
 
  “首先,CFO要搞好公共关系,包括如何正确、准确地向市场推介公司。投资者关系(InvestorRelationship,IR)是双向的,要取得投资人的理解和支持,并不是简单地向他们推荐自己,把公司说得如何如何好,而是要通过与投资者的对话,了解市场的反应。CFO必须理解,投资者所提的问题代表了市场的声音,他之所以关心这些问题,因为他是公司的股东,或者希望成为公司的股东,他需要了解公司和CFO如何看待这些问题,这很重要。”
 
  其次,CFO必须正确、准确、及时地将从市场获得的信息,反馈到公司管理层,并落实到自己的管理之中。
 
  第三,CFO必须正确、准确地管理市场预期。“特别是上市公司,预期管理很重要。我不希望负面的消息,或者不正确、不准确的消息,影响到公司股东的预期,或者让市场发生误判。对于CFO来说,这个问题非常需要重视。”
 
  在中国铝业工作期间,陈基华参与并策划了国有企业改制及海外上市工作,使公司成为“911”后亚太第一家从美国、香港资本市场融资的企业,融资额4.4亿美元;并根据公司的需求及资本市场的形势,适时筹划资本运作,于2004年1月成功地在香港市场实现增发,再融资4亿美元。在公司管理的过程中,通过构建符合海外上市要求的财务集中管理架构,推进公司一级法人管理体制的变革,使财务管理向公司的各领域拓展延伸。在财务集中管理过程中,建立公司统一融资体系、发挥资金规模效益,及资金监督体系、降低金融风险。
 
  “在这个过程中,我深刻体会到了市场价值管理的重要性。举例说,每年公司都要做业绩发布及与投资者对话,在这个过程中投资者会针对年报提出问题。如果你不能正确认识这个问题,你可能把自己公司说得很好很好,这是不对的。CFO不要试图去说服对方,只需要向对方讲述公司的真实情况,包括面临的问题,哪些是你已经安排好的,哪些是已经考虑到的。管理层必须懂得投资者问你一个问题,未必是他不了解,他只是想知道你如何看待,准备怎么解决,这是CFO必须面对的。”
 
  陈基华总结道:“CFO的核心工作,就是价值管理,这要结合两方面,一是内部运营的价值管理,二是资本市场价值管理。这就是CFO存在的意义。不能只抱怨说,这事情不归我管,那事情公司不让我管,你自己没有认识到自己的职责,没有完成自己的责任,那你就不是一个合格的CFO,只是一个普通财务管理者而已。你必须向自己提问:首先,我能不能做到;其次,如果没有做到,该怎么办,该往什么方向走。只有做到这些,才能称之为一个合格的、有价值的CFO。”

 
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